企業(yè)管控模式

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1、企業(yè)集團(tuán)管控模式一、理論回顧管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標(biāo)而進(jìn)行一系列科學(xué)的評價與分析。

2、操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務(wù)的實現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標(biāo)。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團(tuán)管控定義：企業(yè)集團(tuán)為了實現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團(tuán)意圖。國外關(guān)于集團(tuán)管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團(tuán)的成因、母合優(yōu)勢、集團(tuán)總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團(tuán)管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團(tuán)面臨的管控問題，

3、并提出相應(yīng)的解決方案；動態(tài)研究集團(tuán)管控的進(jìn)化機制等。國內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系14統(tǒng)的構(gòu)成等方面。目前在理論界和實務(wù)界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控

4、模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團(tuán)與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團(tuán)公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進(jìn)行管控，在哪些職能領(lǐng)域進(jìn)行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領(lǐng)域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細(xì)分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太

5、過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進(jìn)行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對于大型企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控14型和運營管控型。1、財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理

6、和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。三種管控模式分類示意圖3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)14公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就

7、是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。各管控模式的影響因素一、恒大集團(tuán)的的管控模式1、企業(yè)發(fā)展歷程恒大集團(tuán)是是

8、一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工144萬多人，在廣州、北京、