《kfc市場定位報告》ppt課件

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1、KFC市場定位報告KFC市場定位報告定位內(nèi)容：1。近期定位：CHAMPS年度達(dá)標(biāo)80%，CER90分以上2。遠(yuǎn)期定位：101%讓顧客滿意，為顧客營造一個家的氛圍定位過程：1。確認(rèn)KFC的競爭優(yōu)勢為確認(rèn)其競爭優(yōu)勢，KFC必須清楚意識到目標(biāo)市場上顧客還有哪些沒有很好地被滿足的需要，針對競爭者和顧客需求KFC能夠做什么。目前為止，我們需做到CHAMPS（即美觀整潔的環(huán)境、真誠友善的接待、準(zhǔn)確無誤的供餐、優(yōu)良維護(hù)的設(shè)備、高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品和快捷迅速的服務(wù)）。例如：在大廳和柜臺的員工需始終面帶微笑，只露八顆牙。薯條出來后保存時間為7分鐘。2．選擇競爭優(yōu)勢（1）KF

2、C短期定位選擇產(chǎn)品材料、包裝、功能等客觀、具體的特色，不斷推陳出新，保持定位優(yōu)勢。例如：因上海人的口味偏甜偏辣，KFC近期推出了木瓜蛋撻和新奧爾良雞腿堡等產(chǎn)品、泰式甜辣醬和芝士醬等調(diào)料。（2）KFC遠(yuǎn)期定位將良好的服務(wù)形成一種特殊的、持久的文化。（3）將短期定位服務(wù)于長期定位，逐漸形成品牌效益。3。顯示獨特的競爭優(yōu)勢例如：福州店店員工盡可能地為客瘋狂，做到周邊店所想不到的舉動。對于周邊店想得到的舉動我們要做的比他們更好。定位策略：1.針鋒相對定位KFC選擇了麥當(dāng)勞、大娘水餃等附近的多數(shù)有競爭力的餐飲店靠近或重合的市場位置定位。肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相

3、似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因為麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。2.填補空隙定位：例如：KFC的跟進(jìn)選址策略A.劃分和選擇商圈（1）劃分商圈　肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。(2）選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店

4、，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。B．聚客點的測算與選擇首先要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪

5、個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒

6、到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。2．西方文化和中國特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定在如此競爭激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持

7、強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭呢？我們認(rèn)為，是其在進(jìn)入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。　　首先是進(jìn)入期時，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。　?。?）以其統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。　?。?）一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水

8、準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。(3）肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神