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《【管控模式】建筑行業(yè)管控模式全解析——最經(jīng)典管控?！酚蓵T上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、第5頁【管控模式】建筑行業(yè)管控模式全解析——最經(jīng)典管控模式項(xiàng)目案例紀(jì)實(shí)引言：隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，不少企業(yè)成功抓住了發(fā)展的機(jī)遇，從中小企業(yè)發(fā)展成為了集團(tuán)或者大公司。但是伴隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的就是企業(yè)的管理問題，尤其是在我國能夠迅速發(fā)展的，例如建筑行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不夠清晰，管控模式過于混亂，這些都會造成建筑行業(yè)企業(yè)員工效率和企業(yè)效益的下降，從而給企業(yè)帶來損失。那么該如何對建筑行業(yè)企業(yè)自身的管控模式進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，是企業(yè)高層管理人員很頭疼的問題。人力資源專家——華恒智信在管控模式方面有著多年的關(guān)注與研究，本文是華恒智信為某建筑行業(yè)企業(yè)實(shí)施的管控模式項(xiàng)目
2、紀(jì)實(shí)?！究蛻粜袠I(yè)】建筑行業(yè)【問題類型】集團(tuán)管控【客戶背景及現(xiàn)狀問題】山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用北京華恒智信人力資源顧問有限公司第5頁企業(yè)。該建筑企業(yè)是一個(gè)擁有十多個(gè)下屬子公司的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部設(shè)有12個(gè)部門，集團(tuán)公司副總級別領(lǐng)導(dǎo)達(dá)9個(gè)之多。在集團(tuán)總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進(jìn)行科學(xué)
3、合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃；在轉(zhuǎn)制的特殊時(shí)期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢；同時(shí)，各子公司的優(yōu)秀技術(shù)人才往往被各子公司所控制，不能將其價(jià)值在整個(gè)集團(tuán)中得以發(fā)揮；各子公司各自為政，實(shí)力強(qiáng)的公司占用各種資源，而實(shí)力弱的公司處于劣勢，各子公司之間未形成資源的有效互補(bǔ)，集團(tuán)總部對于各子公司的資源調(diào)配也處于比較被動(dòng)的地位，不利于集
4、團(tuán)對各子公司的總體把控。【華恒智信問題分析】★從該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，目前的組織管理中配置了較多的領(lǐng)導(dǎo)干部，這樣的配置方式有利于組織內(nèi)部的安全性需要，但是這樣的模式如果建立在跨部門協(xié)作機(jī)制尚沒有建立起來的背景下，部門之間的協(xié)作就變成了領(lǐng)導(dǎo)干部之間的協(xié)作，也因此可能會出現(xiàn)人際關(guān)系直接影響到組織的協(xié)作效率的現(xiàn)象，此時(shí)，及時(shí)建立跨部門協(xié)作機(jī)制，將現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的決策逐漸從協(xié)作員的角色轉(zhuǎn)化為管控及例外事項(xiàng)處理員的角色才能避免職能的缺失、人際的矛盾。同時(shí)，建議重新梳理與必要配置調(diào)整現(xiàn)有人力資源，實(shí)現(xiàn)最佳人崗匹配、促進(jìn)組織效能發(fā)揮到最佳?！锛瘓F(tuán)與各子公司單一用
5、人的模式，使得內(nèi)部資源不能有效地整合運(yùn)用，導(dǎo)致北京華恒智信人力資源顧問有限公司第5頁資源的浪費(fèi)，不能使組織整體績效得以提高，所以建議打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享?！救A恒智信解決方案】針對該集團(tuán)的戰(zhàn)略定位及實(shí)際發(fā)展情況，華恒智信建議該集團(tuán)構(gòu)建“一個(gè)核心，五大支撐”的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，建設(shè)OA信息中心、技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心、財(cái)務(wù)中心、物流成本控制中心五大支撐系統(tǒng)。在集團(tuán)形成整體的管控模式，將職責(zé)相關(guān)的部門合并為一個(gè)部門
6、，統(tǒng)一在五大中心管轄下開展工作，實(shí)現(xiàn)效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。OA信息中心：建立信息共享平臺，整體信息化目標(biāo)是建立在統(tǒng)一平臺上的一個(gè)有機(jī)聯(lián)動(dòng)的施工企業(yè)綜合項(xiàng)目管理協(xié)同平臺，融入了先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，規(guī)劃施工企業(yè)在項(xiàng)目管理上的“四控三管一協(xié)調(diào)”項(xiàng)目管控體系。信息的及時(shí)共享，對于工作效率的提高是非常有幫助的。技術(shù)發(fā)展中心：建筑行業(yè)的發(fā)展不再僅僅是依靠人力的勞動(dòng)而發(fā)展，而是越來越依賴于技術(shù)的先進(jìn)性。技術(shù)發(fā)展中心的設(shè)立，可以將涉及技術(shù)、質(zhì)量、安全的部門形成一個(gè)合力，從而使得部門間的配合更為有效，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果。同時(shí)，技術(shù)中心建
7、立之后，可以與相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)、院校建立技術(shù)創(chuàng)新合作關(guān)系，形成長期的互惠互利的合作關(guān)系。人力資源中心：通過“人力資源中心”的建立，使得集團(tuán)內(nèi)部的人員信息得以共享，建立企業(yè)內(nèi)部的人才庫；同時(shí)，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部潛在能量、系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)所北京華恒智信人力資源顧問有限公司第5頁需要的各類人才，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司人力資源的有效統(tǒng)籌，為企業(yè)后備人才的儲備奠定良好的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)中心：為了保證集團(tuán)對子公司的有效把控，財(cái)務(wù)中心的建立，便于企業(yè)統(tǒng)一核算企業(yè)費(fèi)用，建立企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，同時(shí)可以將各子公司的財(cái)務(wù)狀況清晰地在集團(tuán)統(tǒng)一予以反映，利于集團(tuán)全面掌控財(cái)務(wù)狀況。物流成本控
8、制中心：目前，企業(yè)的原材料采購下放基層單位，沒有形成集團(tuán)總控的采購平臺；原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本，這樣的母子公司管理結(jié)
