企業(yè)bpr成功及失敗案例分析

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1、企業(yè)BPR成功及失敗案例分析企業(yè)BPR成功案例分析一、奧的斯公司的服務流程再造現(xiàn)今流程型組織的一個突出特點是以信息平臺為基礎，組織的人流、物流、資金流、信息流等要素流動通過信息網(wǎng)絡進行傳播和處理。信息技術的廣泛應用是流程型組織區(qū)別于其它組織結構的一個重要特征。????奧的斯公司（Otis）是北美最大的電梯制造商之一。電梯銷售利潤受經(jīng)濟周期的影響，而售后服務收入則比較穩(wěn)定，因此服務市場一直是電梯制造商爭奪的熱點之一。由此可見，隨著業(yè)務范圍的擴大、組織規(guī)模的擴張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益復雜。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技術，實現(xiàn)部分流程的自動化。計算機技

2、術和現(xiàn)代通信技術使信息采集、存儲、傳遞、處理更精確、快捷、高效，尤其在當今的信息時代，流程型組織要依靠信息技術使流程更通暢。奧的斯公司應用新興的網(wǎng)絡技術等信息平臺來優(yōu)化流程，起到了簡化工作環(huán)境和提高效率的作用。二、班尼頓公司的服裝生產(chǎn)班尼頓公司是意大利的大型服裝生產(chǎn)企業(yè)，其核心競爭力是服裝款式齊全、色彩豐富，它的核心流程即從服裝設計到最終銷售的全過程。班尼頓公司傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)流程見圖4.3。然而，從服裝的款式及顏色策劃到最終銷售的周期比較長，而時裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對市場的前瞻性把握，商品積壓的風險較大。公司改變了染色活動的順序，過去是先把絲染成彩色，后織成布匹，

3、然后剪裁、銷售?，F(xiàn)在是先織成白布，按照款式策劃剪裁，根據(jù)當時的流行色進行染色，然后縫制成衣服進行銷售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業(yè)績大幅度增加。改變后的流程見圖4.4。三、宏基集團的關鍵流程再造宏基集團是1976年創(chuàng)立于臺灣的電腦高科技企業(yè)，從事關于電腦零配件的開發(fā)、生產(chǎn)和組裝業(yè)務。目前是臺灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全球第七大個人電腦公司。公司的核心業(yè)務之一是自有品牌電腦的銷售。其相關流程歷經(jīng)三次再造。????一開始，宏基公司在臺灣本土生產(chǎn)整機電腦，然后采用FOB貿易條件，把電腦出口到海外，由國外經(jīng)銷商銷售。宏基公司的利潤來源于制造利潤，銷售利潤則歸國外經(jīng)銷商

4、。流程如圖：為了增加公司的利潤，1988年以后，宏基公司采用國際化營銷方式，將生產(chǎn)和海外銷售一體化運作，隨著業(yè)務的變化，流程也相應改變。利潤有了很大增長，但是資金周轉時間上升。原來用FOB交貨方式，回款周期為45到60天?，F(xiàn)在，庫存時間為2到3個月，銷售的回款時間為2個月，使得資金周轉實際天數(shù)是原來的3到4倍。庫存占用大量資金，增加了經(jīng)營風險。第二次改進后的流程如圖4.6。宏基公司改變了經(jīng)營策略，把組裝廠從臺灣移到海外，各地根據(jù)當?shù)仡櫩托枨笄闆r進行組裝，臺灣本土轉而提供主板、外殼、監(jiān)視器等主件。這樣一來，庫存時間從100天降到50天，資金周轉速度提高了一倍，新產(chǎn)品上市期提

5、前了一個月。第三次改進后的流程如圖4.7。從宏基公司的例子中可見，流程是一個不斷優(yōu)化的過程，它隨著組織在不同階段的發(fā)展而改變。另外，流程的改變勢必會帶來組織結構的變化。在圖4.5所示情況下，宏基公司無海外事業(yè)部；在圖4.6所示情況下，宏基公司增加了海外事業(yè)部，其職責是負責成品的庫存和銷售；在圖4.7所示情況下，宏基公司的海外事業(yè)部增加了組裝計算機的業(yè)務，承擔了原來由臺灣生產(chǎn)廠商負責的部分職責。由此可見流程變化對組織結構的影響。企業(yè)BPR失敗案例分析BPR能夠帶來巨大的收益，同時也包含巨大的風險：下面是從1993年到1995年之間的幾組權威調查數(shù)據(jù)：????（1）1993

6、年，麥肯錫公司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18%以上，只有10%的企業(yè)認為達到了BPR所承諾的效果；????（2）1994年，CSCIndex公司（BPR創(chuàng)始人之一JamesChampy擔任該公司的CEO）做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果；（3）1995年，BPR的奠基人Hammer自己承認：70%的BPR項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟。幾位BPR理論的創(chuàng)始人表示BPR“過熱”，遺漏了“人”的

7、因素；????（4）1996年，德勤公司調查了400個BPR項目，發(fā)現(xiàn)與前面的結果非常相似；????（5）2001年，英國FCD調查機構對全球600個BPR項目進行調查，結果是：45％的項目使企業(yè)取得負面效益；30％的項目與預期差距甚遠，更不要說取得顯著性效果了；只有25％的企業(yè)取得了成功。另外那些取得項目成功的企業(yè)，其實施時間基本上處于1990年到1995年為多，1995年以后的企業(yè)項目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。一、foxmeyer的IT黑洞1994年，位于得克薩斯州的大型制藥廠——FoxmeyerDrug公司的信息主管