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《華為HRBP建設(shè)的最佳實踐》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、華為HRBP建設(shè)的最佳實踐作者：李春濤新的任命已經(jīng)出來。下一站，是巴西。還沒有來得及細(xì)想，離別的惆悵已經(jīng)開始蔓延。在法務(wù)部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發(fā)早生，我有幸見證了公司法務(wù)隊伍的發(fā)展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發(fā)生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務(wù)部辦公室——留人只能靠漲工資？08年初，我成為公司新組建的法務(wù)部首位人力資源部長。上任伊始，多個部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識產(chǎn)權(quán)人員和涉外業(yè)務(wù)骨干律師已成為社會上挖獵的主要對象，有多名骨干員工提出離職，業(yè)務(wù)受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。法務(wù)部員工難招難留，07年法律團隊離職率高達(dá)
2、47%，知識產(chǎn)權(quán)連續(xù)三年離職率超10%。我早有了解，我問他們：“你們已經(jīng)采取過哪些措施？”“把部門的調(diào)薪包全部用于這些想離職的人員?！薄斑€有什么好的解決建議嗎？”“增加調(diào)薪包”、“大幅調(diào)薪”?；卮痼@人地相似。為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經(jīng)離職的人聊天。交流后發(fā)現(xiàn)，法務(wù)部近40個團隊，只有AT幾位領(lǐng)導(dǎo)有團隊管理經(jīng)驗，其他干部都是從專業(yè)骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會使用其他激勵手段。進一步分析發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時法務(wù)部還存在人員分散管理；人員能力單一，實戰(zhàn)經(jīng)驗、戰(zhàn)斗力不足；員工主動服務(wù)意識不強；人員不愿意外派，已經(jīng)外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機會；具有國際大企業(yè)工作背景和全球
3、業(yè)務(wù)經(jīng)驗的法律和知識產(chǎn)權(quán)人才稀缺，外部機會很大，我司法務(wù)人員待遇在業(yè)界沒有競爭力。針對這些現(xiàn)狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個著力點。畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業(yè)務(wù)主管華麗轉(zhuǎn)身，給員工點贊08年6月的某個周末，會議室燈火通明，窗外海風(fēng)習(xí)習(xí)。各區(qū)域法務(wù)總監(jiān)和機關(guān)法務(wù)主管們正在進行新法務(wù)部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔(dān)任引導(dǎo)員帶領(lǐng)大家從角色認(rèn)知開始，到團隊管理、績效管理和有效激勵，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉(zhuǎn)身的歷程。08年下半年，我們讓AT
4、（AdministrationTeam，華為實體組織行政管理團隊，簡稱AT，主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)干部的任用推薦和員工評議、激勵的相關(guān)工作）成員擔(dān)任干部導(dǎo)師，每人輔導(dǎo)3到4名干部，HR協(xié)助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在知道要帶領(lǐng)團隊，必須用心去跟人連接，去真正關(guān)心員工的內(nèi)心需求?！爆F(xiàn)在有許多干部還時常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時，即使還沒想到員工有什么優(yōu)點，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優(yōu)點，進而對其適當(dāng)鼓勵。員工看到主管的頻繁“點贊”，其激情便得到了煥發(fā)。2010年，我們根據(jù)不同層級員工需求，整理形成非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵
5、相結(jié)合的“激勵矩陣”，對員工分層分類開展激勵組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發(fā)員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務(wù)辦公室——打造穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力的法務(wù)隊伍2012年一個普通的工作日，我們收到東北歐地區(qū)部AT發(fā)來的郵件，反饋對該地區(qū)部法務(wù)主管人崗匹配的行權(quán)意見，要求將原“升等”調(diào)整為幅度更大的“升級”，甚至愿意占用本地區(qū)部的升級比例。這樣的事情已不止發(fā)生一次，從2011年開始，各地區(qū)部有要求給其法務(wù)人員績效打A的，有主動要求給其法務(wù)人員人崗匹配升級的，有主動要求給其法務(wù)人員增加獎金的。2013年法務(wù)部外派區(qū)域的人員中，有40%人員的年度績效獲得A。這
6、樣的結(jié)果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設(shè)后備干部梯隊，大膽起用優(yōu)秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務(wù)部實施了“外派競聘制”，把最優(yōu)秀的員工選派到海外；09年，我們設(shè)計了“外派貢獻黃金期延長機制”，延長外派回流機關(guān)后委以重任，并對口支援區(qū)域新任干部的業(yè)務(wù)和管理；按法務(wù)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立專業(yè)組，組建實戰(zhàn)型優(yōu)秀導(dǎo)師資源池，開展人員復(fù)用，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才；2010年，我們對法務(wù)人才的“特性能力要求”進行了識別梳理，并把這些要求應(yīng)用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環(huán)節(jié)，有效提升了法務(wù)隊伍的整體素質(zhì)。此外，基于“激勵矩陣”，重點關(guān)注15級以下員工及前85%勝任員工的激勵與穩(wěn)定，并多次在調(diào)
7、薪、獎金評定、職級晉升中將AT及19級以上干部的比例讓給15級以下員工；推動公司批準(zhǔn)實施法務(wù)人員垂直管理、法務(wù)人員待遇與業(yè)界接軌等措施；開展針對優(yōu)秀人才的“獵鷹計劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動”、“TOP高校資源開拓行動”，提升人才招聘質(zhì)量與效率；建立實戰(zhàn)型專業(yè)能力提升機制。通過以上一系列舉措，扭轉(zhuǎn)了優(yōu)秀法務(wù)人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊伍戰(zhàn)斗力。畫面四：2013年三八節(jié)，法務(wù)辦公區(qū)——用
