淺析企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因及防范對策

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1、淺析企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因及防范對策——基于德隆集團(tuán)的案例分析（一）德隆集團(tuán)的案例闡述德隆，曾被視為中國民營企業(yè)的一塊豐碑。在過去的18年內(nèi)，德隆從新疆一個小型私人企業(yè)開始，逐步變成中國最大的私有企業(yè)之一。德隆集團(tuán)最興旺時擁有6000億元資產(chǎn)，而這家企業(yè)破產(chǎn)后，也成了中國有史以來首家、也是最大一家倒閉的民營金融集團(tuán)。德隆集團(tuán)成立于1986年，它的發(fā)展主要分為三個階段：第一階段1986-1996年，德隆從電腦打字名片制作復(fù)印服務(wù)開始，涉足為大學(xué)生、中學(xué)生提供課外輔導(dǎo)教材、翠竹牌添加劑貿(mào)易、自行車鎖制造、油田貿(mào)易等領(lǐng)域，經(jīng)歷了千心萬苦，積累了豐

2、富的經(jīng)驗和教訓(xùn)，培養(yǎng)商業(yè)的遠(yuǎn)見和洞察力，完成了原始積累；第二階段1997-2001年，德隆開始全面進(jìn)入實業(yè)，主要是從資本市場融資后，長線投資實業(yè)，“長融長投”。這一個階段戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，方法恰當(dāng)，通過對行業(yè)進(jìn)行研究，確定目標(biāo)企業(yè)，然后通過兼并收購等手段進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務(wù)的規(guī)模和范圍，最后獲取國際終端市場，提升企業(yè)整體價值；第三階段是2001以后，自從德隆控股的公司全面進(jìn)入金融機(jī)構(gòu)來獲取資金繼續(xù)支撐整合并改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)?shù)侣￠_始投入巨資并購企業(yè)后，產(chǎn)業(yè)整合并沒有產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流，而是把高速擴(kuò)張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負(fù)債的沙灘上，正是由于

3、長期直接融資受阻，而轉(zhuǎn)向短期間接融資，并且追求所謂的規(guī)范化和國際接軌，管理成本和財務(wù)費用驟升，使得整個系統(tǒng)的資金鏈吃緊，最終產(chǎn)生危機(jī)。（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因分析財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，其產(chǎn)生的原因很多，既有企業(yè)外部的原因，又有企業(yè)自身的原因，下面以德隆集團(tuán)為例，分析財務(wù)風(fēng)險的成因。1、?宏觀環(huán)境的復(fù)雜多變在我國初級的市場環(huán)境中，無論是德隆非理性的多元化、非良性的產(chǎn)融關(guān)系，還是其試圖通過改變上市公司經(jīng)營業(yè)績來達(dá)到控制市場股價的盈利模式、短融長投的投融資模式，無一不與外部環(huán)境存在著千絲萬縷的關(guān)系。2001年后，面對中國資本市場

4、和外部環(huán)境的變化，德隆沒有進(jìn)行經(jīng)營管理理念和戰(zhàn)略管理的調(diào)整，而是堅守德隆的“理想主義和戰(zhàn)略定位”，由德隆控股的公司全面進(jìn)入金融機(jī)構(gòu)，以獲取資金繼續(xù)支撐整合并改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。為實現(xiàn)長期投資傳統(tǒng)茶葉的贏利，不得不實施“短融長投”，引發(fā)資金短缺，最終使得整個系統(tǒng)的資金鏈吃緊，危機(jī)出現(xiàn)。2、多元化投資失敗企業(yè)為了防范和化解經(jīng)營風(fēng)險，往往開展多元化經(jīng)營，以及不斷開拓新市場，培育出新的經(jīng)濟(jì)增長點，然而部分上市公司在籌資后，盲目多元化投資，頻繁涉足新的行業(yè)和領(lǐng)域，使公司資源分散，缺乏核心競爭力，結(jié)果其市場份額和公司的盈利水平、盈利能力不斷下降，凈利潤中

5、主營業(yè)務(wù)利潤所占比重逐年減少，而其他業(yè)務(wù)利潤又難以持續(xù)和穩(wěn)定，最終加大了財務(wù)風(fēng)險，造成虧損嚴(yán)重，資不抵債。當(dāng)?shù)侣〖瘓F(tuán)全面進(jìn)入實業(yè)，成功的提升了企業(yè)的整體價值，為德隆規(guī)模擴(kuò)大提供了資金支持。德隆一方面斥巨資收購了數(shù)百家公司，所屬行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；又將包括金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃和多個城市的商業(yè)銀行等金融公司納入麾下。德隆雖然對多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進(jìn)行取舍，只進(jìn)不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個長線產(chǎn)業(yè)，而任何一個產(chǎn)業(yè)都無法在較短時期內(nèi)

6、形成現(xiàn)金回報，最終導(dǎo)致德隆整個資金鏈的癱瘓。3、集團(tuán)營運資金短缺，負(fù)債過高隨著擴(kuò)張速度的加快、戰(zhàn)線的拉長，德隆的資金鏈日益繃緊。一般來講，企業(yè)的營運資金規(guī)模就會隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)充而增大，但營運資金的增長速度快過銷售增長的速度，就意味著企業(yè)的經(jīng)營效率的下降。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入多元化投資之后，就有了多項、相互關(guān)聯(lián)不高的營運資金鏈，就很容易導(dǎo)致營運資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)為銷售收入增加，而應(yīng)收賬款和存貨增加。如德隆中的上市公司新疆屯河2001年的狀況，番茄主營業(yè)務(wù)收入人民幣3.72億元，軟飲料主營業(yè)務(wù)收入人民幣2.95億元，兩項共占新疆屯河主營業(yè)務(wù)

7、收入的86.92%，主營收入比上年增加3.13億元，增幅達(dá)68.97%，凈利潤卻下降了人民幣4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收帳款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%。可見，多元化投資的失敗會導(dǎo)致營運資金的短缺，相應(yīng)地增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。4、缺乏清楚的標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制　　德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然響亮，但缺乏像GE一樣清楚的標(biāo)桿指標(biāo)。德隆所整合的多為傳統(tǒng)制造業(yè)，這些行業(yè)均為長周期性行業(yè)，投入大，見效慢，回收周期長。同時德隆缺乏現(xiàn)金增長點，其整合的產(chǎn)業(yè)并沒有給德隆帶來足夠的

8、現(xiàn)金流。據(jù)悉，德隆上市公司旗下產(chǎn)業(yè)每年大約產(chǎn)生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張。因此，德隆集團(tuán)缺乏清楚的標(biāo)桿指標(biāo)來進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制。5、?集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)問題德隆集團(tuán)是由37個自然人注冊成立的控股