集團(tuán)管控之財務(wù)管控

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1、集團(tuán)管控之財務(wù)管控財務(wù)管控體系21.財務(wù)管控之弊2.財務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費用管理10.管理者財務(wù)11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險財務(wù)管控體系集團(tuán)公司財務(wù)管控常見誤區(qū)一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點和控制點有哪些？對財務(wù)信息有什么要求

2、，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺，政策風(fēng)險和問題隱患如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時尚，實際運用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化財務(wù)管控

3、推進(jìn)緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動弱化。其實，各級經(jīng)營主體會計職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)以管理會計為主，重點放在財務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。奉行拿來主義，畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法一味追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過度使用上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”，任由擺布工具至上論，

4、一味迷信管控信息軟件的作用職能認(rèn)識停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度集團(tuán)利益沖突缺乏有效化解防范手段財務(wù)管控體系財務(wù)主體多元化集團(tuán)公司的財務(wù)管控的前提產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化化投資領(lǐng)域多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；攧?wù)數(shù)據(jù)杠桿化財務(wù)決策多層次以多級法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司）站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜。4財務(wù)管控體系51.財務(wù)管控之弊2.財務(wù)組織與制度3.集團(tuán)利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理9.成本與費用管理10.管理者財務(wù)11.

5、內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險財務(wù)管控體系集權(quán)式財務(wù)管理模式下的財權(quán)配置在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。財權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面：（1）融資決策權(quán)（2）投資決策權(quán)（3）資產(chǎn)處置權(quán)（4）資本運營權(quán)（5）資金管理權(quán)（6）成本費用管理權(quán)（7）收益分配權(quán)7財務(wù)管控體系財務(wù)組織管控董事會審計委員會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理中心子公司財務(wù)部財務(wù)部會計部8結(jié)算部財務(wù)公司財務(wù)管理委員會財務(wù)管控體系財務(wù)人員管控???企業(yè)集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委

6、派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管控;審核子公司的財務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性,切實維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會

7、聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人管控”。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。?在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé);財務(wù)部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母