集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控體系.docx

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1、集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控體系母子公司是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變和股份公司制的發(fā)展而出現(xiàn)的。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)程度的日益加深，在我國(guó)由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的母子公司集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。在母子公司財(cái)務(wù)管控中，如何界定各階層的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式，怎樣確保財(cái)務(wù)管控職能落地成為重要問題?？鐚哟呜?cái)務(wù)管理職能劃分的基礎(chǔ)——財(cái)務(wù)管控模式　　在財(cái)務(wù)管控過程中，依據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的財(cái)務(wù)管控模式是劃分財(cái)務(wù)職能，進(jìn)行財(cái)務(wù)職能管控的前提和基礎(chǔ)。因此，本章在講述財(cái)務(wù)職能管控之前，首先介紹財(cái)務(wù)管控模式。一、從集權(quán)到分權(quán)的三大財(cái)務(wù)管控模式　　總部對(duì)下屬

2、企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了不同的財(cái)務(wù)管控方式。但不論采取何種管控模式，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的管理與控制都是其最為核心的內(nèi)容。母子公司財(cái)務(wù)管控模式是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置集團(tuán)各個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)管控權(quán)限，其中又以分配母子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。母子公司財(cái)務(wù)管控模式可分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。這三種類型的財(cái)務(wù)模式究竟哪一種更好，不能對(duì)此簡(jiǎn)單的做出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財(cái)務(wù)模式就會(huì)不同。1、集權(quán)制　　集權(quán)制是指集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)

3、決策權(quán)大部分集中于集團(tuán)母公司，母公司集中管控和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。其特點(diǎn)是：所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司管控，子公司的資本籌集、對(duì)外投資、增資擴(kuò)股、重大資產(chǎn)處置、費(fèi)用開支、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)通常由母公司下達(dá)，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。2、分權(quán)制　　分權(quán)制是指子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司僅保

4、留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案的管理體制。其特點(diǎn)是：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出重大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。3、統(tǒng)分結(jié)合制　　極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相

5、反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不可能對(duì)所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實(shí)的做法是母公司對(duì)一些重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)實(shí)行集權(quán)管控，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對(duì)集團(tuán)核心層企業(yè)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管控模式，對(duì)其它層的企業(yè)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管控模式。統(tǒng)分結(jié)合制較好地克服了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。二、通過信息成本和代理成本均衡選擇財(cái)務(wù)管控模式　　在龐大而復(fù)雜的集團(tuán)中，決策者一般都面臨著集權(quán)與分權(quán)的選擇以及分權(quán)后

6、如何實(shí)施管控的問題。企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)采用哪種財(cái)務(wù)管控模式，以揚(yáng)長(zhǎng)避短、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化，由于不同集團(tuán)存在結(jié)構(gòu)上的差異而不能一概而論。為了使決策收益最大化，高層決策者需要在集團(tuán)內(nèi)部分割和轉(zhuǎn)讓決策權(quán)。對(duì)于高層經(jīng)理來說，他們具有決策權(quán)威，但由于個(gè)人知識(shí)能力有限，因此掌握決策所必備的知識(shí)需要花費(fèi)很高的信息成本:另一方面，經(jīng)理需要在組織中分割決策權(quán)，以使具體決策中的決策責(zé)任與可利用知識(shí)相對(duì)應(yīng)，這樣在分割決策權(quán)給代理人時(shí)會(huì)產(chǎn)生“代理成本”問題—在合作行為中，委托人與代理人利益沖突引起的成本。正因?yàn)榇沓杀静豢杀苊獾赜捎跊Q策權(quán)的委托而產(chǎn)生，因此，集團(tuán)的高層決策者必須設(shè)計(jì)出一個(gè)

7、激勵(lì)合意行動(dòng)的管控制度。但是，要構(gòu)建一個(gè)促使代理人完全按委托人的意愿行事的激勵(lì)和管控體系，通常是不可能做到；而且其設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本也很高。因而，企業(yè)集團(tuán)在分割財(cái)務(wù)決策權(quán)時(shí)必須考慮集權(quán)與分權(quán)之間的界限:完全集權(quán)化的集團(tuán)組織模式會(huì)增大信息成本，而完全分權(quán)化的集團(tuán)組織模式會(huì)增大代理成本，因此二者間存在均衡點(diǎn)，在這一點(diǎn)上企業(yè)的總組織成本最小，這一均衡點(diǎn)上的組織結(jié)構(gòu)即為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。圖4.4可以為我們提供一條啟發(fā)性的思路，用來考察集團(tuán)的不同層次特定決策權(quán)分配的權(quán)衡?！　?/p>