資源描述：
《康佳并購案例》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在工程資料-天天文庫。
1、康佳并購案例本文來自:人大經(jīng)濟論壇一）公司背景簡介康佳集團股份有限公司成立于1979年12月，是全國首家中外合資的電子企業(yè)，由深圳特區(qū)華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司與香港港華電子集團有限公司合資經(jīng)營。1979年，國務院僑辦為了解決大批越南難僑的生活，決定和港資合作辦廠，1979年12月，當雙方合作期滿后，決定合資興辦康佳集團的前身──“廣東省光明華僑電子工業(yè)有限公司”。中方為“廣東華僑企業(yè)公司”占51%的股份，港方為“香港港華電子有限公司”，占49%的股份，雙方首期投資4300萬港元，公司產品70%外銷，30%內銷，當時公司以
2、生產收錄機為主。1984年1月，康佳生產的第一批35CM（14”）7710A彩電，7710D遙控彩電整機各500臺從流水線上走下來，從此開始了康佳彩電的歷史。1987年12月30日，當時的“光明華僑電子公司”被確定為國家內銷彩電定點廠家，同年，公司進行組織機構大調整，從而使這個當時小作坊般的企業(yè)顯露出了現(xiàn)代化大企業(yè)的岡采。1989年3月，國家機電部公布1988年度全國最大百家電子企業(yè)名單，康佳名列第19位，位于廣東省之首。1989年8月，國家機電部批準康佳公司為1988年度國家一級企業(yè)（這是首家拿到國家認可的二級企業(yè)
3、證書的合資電子企業(yè)）。1990年，康佳公司提出了康佳公司90年代的發(fā)展戰(zhàn)略：股份化、集團化、多元化、國際化。其中股份化是其他三化的基礎。1990年8月，康佳董事局一致同意發(fā)行股票，并開始了發(fā)行前的準備工作。1991年11月，深圳市政府批準康佳從原先的中港有限責任公司，變更為公眾股份公司，1991年12月，康佳公司改名為“深圳康佳電子（集團）股份有限公司”。1991年12月16日，公司新增發(fā)行A股3015萬股，B股1000萬股。1992年3月21日，康佳電子（集團）股份有限公司召開第一屆股東大會。1992年3月27日，
4、康佳電子（集團）股份有限公司A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。從此，康佳從原來的中港合資企業(yè)變?yōu)楝F(xiàn)在的社會眾股份有限公司，其股權結構發(fā)生了變化。發(fā)起人深圳華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司持有5034.67萬股股份，股權比例由51%變?yōu)?6.26%。發(fā)起人香港港華集團公司持有4837.7萬股,股權比例由49%,變?yōu)?4.83%.境內公眾持2650萬股,占總股19.085%，內部職工持股301.5萬股,占2.17%,境外投資者持B股1000萬股占7.2%。這樣中方合計持股57.97%港方股東持股42.03%。1997年底為進一步
5、確定國有控股地位，康佳集團完成了B股股權轉讓，原由香港港華電子集團有限公司持有的本公司的非流通B股法人股100,330,682股，轉讓給香港中旅（集團）有限公司和香港華僑城有限公司，本次股權轉讓后，華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司直接和間接持有康佳集團的非流通法人股比例達51.69%，使康佳集團成為國家絕對控股的股份制企業(yè)。（二）并購動因經(jīng)過十多年的發(fā)展，康佳集團深刻地認識到：中國的企業(yè)要發(fā)展，一定要根據(jù)外部宏觀環(huán)境及自身內部條件，走優(yōu)化資源配置，集約經(jīng)營的道路。這一道路是企業(yè)適應新經(jīng)濟增長方式發(fā)展的必然之舉。經(jīng)濟增長方式由粗放
6、型向集約型轉變，對企業(yè)生產經(jīng)營的各方面提出了更高要求，企業(yè)如何根據(jù)自身情況，及所處的經(jīng)濟環(huán)境找出適合企業(yè)自身的集約型發(fā)展道路是關鍵所在。康佳集團所從事的彩電制造業(yè)，是具有典型“諸候經(jīng)濟”色彩的行業(yè)。由于此行業(yè)對發(fā)展地方經(jīng)濟，增加財政收入作用明顯，故各地在80年代紛紛引進產線，一大批技術落后，規(guī)模偏小，市場適應能力差的彩電企業(yè)應運而生，在經(jīng)濟增長較快的時期，這些企業(yè)尚能維持，一遇緊縮便不少避免地出現(xiàn)虧損，面臨破產或被兼并的命運。同時，在競爭中，也成就了一批素質較高，規(guī)模較大，管理先進，市場適應能力強的企業(yè)。根據(jù)市場經(jīng)濟
7、的一般規(guī)律，優(yōu)勢企業(yè)對其產品市場將在更廣闊的領域里進行強占，而弱勢企業(yè)將逐步喪失其原有的市場，直到被淘汰。不管是從政府為減少社會經(jīng)濟成本的角度，還是從集約化所帶來效率的提高等角度，中央政府的產業(yè)政策將偏向限制、取消、改造低水平、小規(guī)模、重復建設的弱勢企業(yè)，而鼓勵支持優(yōu)勢企業(yè)通過企業(yè)聯(lián)合、兼并、股份化等行為擴張，成為具有規(guī)模經(jīng)濟效益、跨地區(qū)、跨行業(yè)的大集團化公司，在這個過程中，盡管存在地方保護主義，但一些地方政府出于地方經(jīng)濟發(fā)展、職工就業(yè)壓力等內在原因而客觀上支持上述并購行為。分析90年代初的情況，康佳集團自身面臨著兩
8、方面的挑戰(zhàn)：（1）國內市場占有率不夠，只有7%左右；（2）海外名牌彩電廠家大舉進入我國市場，與國內廠家合作生產它們的產品，這些的國產的外國品牌與國產產品搶占市場，彩電大戰(zhàn)隨時可能拉開帷幕。當時康佳集團清醒地認識到只有迅速擴大生產規(guī)模，使產量盡快達到400萬臺的水平，在現(xiàn)有市場的基礎上不斷擴展，提高效益，才能在競爭中立于不敗之地。那么是關起門來在
