戰(zhàn)略管理案例(學(xué)生用)

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1、戰(zhàn)略管理案例1：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來為什么這樣難案例介紹2004年3月，張劍峰放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請出任萬奇總經(jīng)理。萬奇2003年已在國內(nèi)數(shù)碼寶行業(yè)排名第五。今年正逢數(shù)碼寶更新?lián)Q代的關(guān)鍵時刻，萬奇希望抓住機(jī)會，一舉進(jìn)入行業(yè)前三。在劉亞洲為張劍峰舉行的歡迎宴上，志在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度計(jì)劃中，采購部已經(jīng)決定改變?nèi)ツ昴欠N大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7個新品應(yīng)該沒什么問題，這樣公司沖進(jìn)前三自然

2、也不在話下。一想到這里，張劍鋒也是躊躇滿志：當(dāng)初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬奇的策略計(jì)劃可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了。但是，一切并不是張劍峰想像的那么順利，問題很快浮現(xiàn)了出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭書同抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個新品?！毖邪l(fā)部提出的問題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書同和采購部的老總何永強(qiáng)開了一個會。原來，為了達(dá)到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采

3、購計(jì)劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對萬奇下的小訂單，國外供應(yīng)商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進(jìn)，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)供應(yīng)商。但正如鄭書同所反映的，國產(chǎn)元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。為了解決問題，張劍峰要求采購部的何永強(qiáng)與國產(chǎn)供應(yīng)商協(xié)調(diào)，增強(qiáng)技術(shù)支持的力度。同時，張劍峰要求何永強(qiáng)確認(rèn)，國外供應(yīng)商需要多大的訂單才肯供貨。經(jīng)過這次沖突，張劍峰發(fā)現(xiàn)，萬奇的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來卻很吃力。張劍峰覺得這是因?yàn)槿f奇各個部門的溝通不是很順暢，公

4、司內(nèi)部也缺少一種團(tuán)隊(duì)合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參加了一個旨在增強(qiáng)協(xié)作的拓展培訓(xùn)。但培訓(xùn)的成功并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到4月份，研發(fā)部只推出了1種新品，銷售部的許傲也給張劍峰打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務(wù)都沒有完成。接完了許傲的電話，張劍峰打電話給何永強(qiáng)，想了解一下上次會議說的事落實(shí)得怎么樣了。但何永強(qiáng)居然一問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想到遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成的銷售計(jì)劃，張劍峰的火氣嗖嗖地往上躥。何永強(qiáng)去年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖

5、然是萬奇的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應(yīng)對瞬息萬變的市場了。想到這里，張劍峰決定在當(dāng)晚就跟董事長劉亞洲打個招呼，把何永強(qiáng)從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，張劍峰沒有想到的是，劉亞洲堅(jiān)持認(rèn)為何永強(qiáng)能力是差了一點(diǎn)，但人老實(shí)，又是萬奇的老將，不同意換掉他。當(dāng)晚走出劉總家門的時候，一陣晚風(fēng)吹過，張劍峰驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動就動；現(xiàn)在到了萬奇，好好的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么硬是越走越遠(yuǎn)

6、呢？討論以下問題：1、請對萬奇電子公司的戰(zhàn)略問題進(jìn)行診斷。2、針對萬奇電子公司的戰(zhàn)略問題，應(yīng)該采取什么樣的措施？3、董事長在公司戰(zhàn)略的制定中應(yīng)該起什么作用？董事長應(yīng)該參與戰(zhàn)略的執(zhí)行嗎？為什么？4、萬奇電子公司董事長劉亞洲的行為哪些地方不妥？5、總經(jīng)理在公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中應(yīng)該起什么作用？戰(zhàn)略管理案例2：沃爾瑪?shù)摹逼絻r觀”案例介紹近年來，打出“平價”招牌的商場在各大城市隨處可見，“平價”之潮大有泛濫成災(zāi)之勢。事實(shí)上，世界上許多大型的零售企業(yè)大都早已運(yùn)用過這種經(jīng)營方式，但是這些企業(yè)的平價觀與單純依靠低價競銷

7、的方式不同，他們主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品品質(zhì)，改進(jìn)服務(wù)以及服務(wù)創(chuàng)新的綜合努力，以期在顧客花費(fèi)同等條件下，能購買到更多更好的商品，給顧客提供相對“平價”的商品。世界首屈一指的零售業(yè)霸主沃爾瑪公司，就是把這種經(jīng)營方式發(fā)揮到極致的成功范例。沃爾瑪?shù)摹捌絻r”觀緊密地包含了兩個方面：一是千方百計(jì)地降低成本，降低售價，“為顧客提供價格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費(fèi)一定的情況下，顧客能獲得相對“平價”的服務(wù)。一、降低成本，為顧客提供價低質(zhì)優(yōu)戶品為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量

8、減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價、訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時間不能超過1天。沃爾瑪?shù)姆咒N中心在