建立完善的企業(yè)招聘體系

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1、建立完善的企業(yè)招聘體系安德魯?卡耐基曾說過：“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！薄∫灿腥嗽@樣問過比爾?蓋茨：“比爾?蓋茨先生，你如果離開微軟，能再搞一個同樣的微軟嗎？”蓋茨回答說：“可以，如果讓我現(xiàn)在帶走100個人?！薄∮纱宋覀兛梢钥闯?，企業(yè)真正的發(fā)展之源，其實是人才；企業(yè)之間的競爭，說到底也就是人力資源的競爭?！叭瞬啪褪且磺?，有人才就是贏家”。（杰克?韋爾奇語）所以無論是優(yōu)秀的管理人才還是專業(yè)技術(shù)人才，紛紛成為各個企業(yè)競相爭取的目標(biāo)。

2、　作為企業(yè)人力資源部門的招聘主管，最為頭痛的事也許就是如何才能及時的招聘到各用人單位所需要的人才；而當(dāng)人才進入公司以后，為什么卻又總是做不了多久就紛紛地走人，問題到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部門埋怨，老板責(zé)備，這一肚子的苦水只能默默的往肚里咽?！∑鋵?，企業(yè)里的招聘主管們每天為了招聘疲于奔波時，卻很少有時間來靜下心想一想問題的癥結(jié)所在，而企業(yè)招不到人或是留不住人，卻往往與其企業(yè)整個招聘系統(tǒng)的不夠健全有很大的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)形成了完善的人才供給系統(tǒng)，建立了屬于自身的人力資源網(wǎng)絡(luò)，相應(yīng)的來說，人才的需求供給也就變

3、得并不那么困難了。因此在這里，本人想簡單的談一談企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的招聘環(huán)節(jié)，希望可以對那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些許的幫助?！∫话阍谄髽I(yè)里，用人需求往往是用人單位提交到人力資源部門，報經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后，方才由人力資源部門開始進行招聘的。因為往往用人單位提出這樣的需求都在人員急缺的情況下才開始申報的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而從另一個角度來看，人力資源部門在人才供給方面的職責(zé)，也并不只是單單的人才招聘，更為重要和關(guān)鍵的其實是思考如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。　提到人力資源規(guī)劃，多數(shù)HR管理者

4、并不陌生，那到底什么是人力資源規(guī)劃呢？人力資源規(guī)劃，即是通過對企業(yè)當(dāng)前及將來一定時期內(nèi)人力資源狀況的分析，結(jié)合企業(yè)在這段時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過人員崗位調(diào)配、招聘等手段，滿足企業(yè)在發(fā)展對人員質(zhì)量及數(shù)量的需求，保證人力資源在企業(yè)內(nèi)的合理配置，推動企業(yè)發(fā)展。說簡單點就是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略具體分解轉(zhuǎn)換成人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。　縱觀多數(shù)企業(yè)內(nèi)的人力資源部門工作，往往是等到用人部門提出人員需求時，才匆匆忙忙急著招聘，卻很少去思考用人部門需求是否合理，在公司內(nèi)部能否通過合理的崗位調(diào)配來滿足用人部門的需求。這就造成了企業(yè)人力資源管理工

5、作往往是被動地進行，失去了其作為人力資源部門存在的真正意義。而我們所要做的，正是要轉(zhuǎn)變這種被動的工作方式，適時地開展人力資源狀況分析，相應(yīng)地做出企業(yè)人力資源需求預(yù)測及建立人力資源預(yù)警機制，從而把握人力資源工作的主動權(quán)。　當(dāng)企業(yè)用人部門提出用人需求時，人力資源部門所應(yīng)想到的，并不僅是單純地考慮如何從外部招聘人員去滿足用人部門的需求，而更應(yīng)該結(jié)合企業(yè)目前的發(fā)展情況及整體的人力資源狀況，對用人單位所提出的用人需求進行分析核定，以確定其人員需求的合理性。而國內(nèi)許多企業(yè)的HR管理者，卻總是認為，只要公司管理高層批準(zhǔn)了用人單位

6、的用人需求申請，人力資源部門就應(yīng)該及時地進行招聘。可以說，這樣的HR管理者，不是一個合格的HR管理者，至少是不負責(zé)任的。這么一來，其實等于是把企業(yè)的人力資源需求分析直接推給了公司高層，讓公司高層去完成本該是人力資源部門專業(yè)范疇內(nèi)應(yīng)該完成的工作?！挠萌诵枨蠓治龅慕嵌葋砜?，人力資源部主要應(yīng)該從以下三個方面對用人單位的人才需求進行分析核定。其一，用人單位所提出的人才需求的數(shù)量是否符合公司整體的崗位定員定編范疇；其二，人員的到崗時間究竟應(yīng)該在什么時機最為恰當(dāng)；其三，便是用人單位所提出的人員任職條件是否與該崗位的工作職能相

7、匹配。做為用人單位來說，當(dāng)其提出用人需求時，由于受其專業(yè)知識的限制，他們無法從人力資源專業(yè)的角度準(zhǔn)確地把握人員需求數(shù)量與工作量之間的合理比例，而在用人條件方面，又因為各種各樣的思考而提出過高的用人標(biāo)準(zhǔn)，這些地方，都需要人力資源部門從專業(yè)的角度與用人單位一起去分析，從而雙方達成一致的用人標(biāo)準(zhǔn)，以便于人力資源部門所供給的人才是真正符合用人單位實際需求狀況的。　當(dāng)這種用人標(biāo)準(zhǔn)得到校準(zhǔn)后，人力資源部門就可以開始思考通過何種途徑去滿足用人單位的需求。其實，任何的人才供給所應(yīng)優(yōu)先考慮的，便是通過內(nèi)部人員合理調(diào)配達到滿足用人需求

8、的目的。但這種人員的內(nèi)部門調(diào)配通常來說，是在企業(yè)內(nèi)部有相當(dāng)?shù)娜瞬艃涞臓顩r下才可以得到最佳的發(fā)揮。在一些企業(yè)里，會適時地向外部招聘一批高素質(zhì)，有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人員來到企業(yè)從事類似于儲備干部一類的崗位工作，通過讓他們在企業(yè)內(nèi)不同部門間的輪崗實習(xí)及有針對性的教育培訓(xùn)，而逐步將其打造成為企業(yè)發(fā)展的后備力量，從而建立起企業(yè)自己的人才梯隊。這樣一來，既讓新入職的員工感到在