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《經(jīng)營智道：解讀名企思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、經(jīng)營智道：解讀名企思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略」厶?、?刖§思科CEO錢伯斯對股東坦承，思科的成功離不開它著名的“自研-收購-聯(lián)盟”企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。思科公司伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展應(yīng)運而生，在全球化競爭激烈的吋代，三十年來始終保持領(lǐng)先，成為美國最成功的公司之一。思科CEO錢伯斯對股東坦承，思科的成功離不開它著名的“自研-收購-聯(lián)盟”企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。顧名思義，“自研-收購-聯(lián)盟”是思科將收購戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略與內(nèi)部自主研發(fā)提到同等戰(zhàn)略高度，根據(jù)公司發(fā)展與市場業(yè)務(wù)需要靈活運用，有機結(jié)合。這種創(chuàng)新性的混合的多戰(zhàn)略組合支持了思科持續(xù)強勁的發(fā)展。一
2、、自研戰(zhàn)略一一寬容并鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過自主開發(fā)獨家擁有知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品自主權(quán)，建立核心競爭力；對內(nèi)部的投資、資源和團隊有控制權(quán)；獨享新開發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應(yīng)資源而帶來的管理與收入分配等問題。同時，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風(fēng)險。思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元，約合10%以上銷售收入到自研中，內(nèi)部研發(fā)團隊不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術(shù)方面實現(xiàn)突
3、破，保持領(lǐng)先。然而金業(yè)大到一定程度，并進入發(fā)展穩(wěn)定期后,容易出現(xiàn)對市場需求變化不敏感，管理決策趨于保守，創(chuàng)新能力降低等問題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年隕落的手機業(yè)巨星諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達公司的案例警示著，在市場變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺、把握市場趨勢、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。在其他公司普遍維持高度集權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)與管理的模式基礎(chǔ)上，思科進行了開拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。大航海時代的西班牙、葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富
4、有冒險精神的探險家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)某個島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國王冊封探險家為殖民地的總督，授予其征稅的權(quán)利。如此一來，王室的領(lǐng)土不斷擴大，探險家也獲得了社會地位與財富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與西班牙王室的航海策略有異曲同工之妙。作為對公司主研發(fā)部門與產(chǎn)品的補充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團隊，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果團隊創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優(yōu)先權(quán)進行收購，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團隊。
5、這一機制已經(jīng)成功地實施并完成了幾起內(nèi)部收購，思科實現(xiàn)了技術(shù)提升，擴大了產(chǎn)品勢力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關(guān)系，另一方面又擁有自由研發(fā)創(chuàng)新的特權(quán)。而對于思科來說，這一機制調(diào)動了員工的積極性，同時避免了他們自立門戶后成為對手。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制給思科帶來豐碩回報，卻難以被模仿，因為這需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得引起傳統(tǒng)集權(quán)型企業(yè)的思考。二、收購戰(zhàn)略一一專業(yè)并“善良”地接納新成員企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長型與外部擴張型兩種
6、戰(zhàn)略途徑。當內(nèi)部生長的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，收購戰(zhàn)略通過購買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場和客戶，以及有經(jīng)驗有能力的人才，取得所有權(quán)和管理權(quán)，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易，現(xiàn)實中收購案例的失敗率高達70%,—項失敗的收購不僅浪費企業(yè)的金錢和時間，更損失了機會成本，因此許多企業(yè)對收購戰(zhàn)略又愛又怕。相比而言，思科的收購成績與歷史令人矚目，從1993年起至2015年6月公布的收購企業(yè)數(shù)（含進行中的1項）已達179家，其中2000年的收購高達23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡
7、沫突然破裂，被稱之為“IT業(yè)的冬天”期間，思科的收購也未停止。通過激進的收購戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關(guān)設(shè)備的技術(shù)，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購案例，思科獨特的收購理念可謂是其成功的秘密武器,大大減少了收購后雙方的整合與融合問題1、選擇被收購方的標準降低失敗風(fēng)險思科從客戶那里聽取意見，客戶需要什么，如果它沒有，就會向外搜索新技術(shù)。由于更重視技術(shù)，思科在選擇潛在被收購方時，更偏好小型、增長快的初創(chuàng)型技術(shù)公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無意
8、于超級并購，這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術(shù)公司讓思科在收購整合中始終保持主導(dǎo)地位，在文化上也更易融入；而初創(chuàng)型公司的技術(shù)與人員是思科最重視的財富，新技術(shù)給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術(shù)和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，富有創(chuàng)新精神。由于思科對于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術(shù)骨
