美國fmc公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立基于戰(zhàn)略的績效評估體系

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1、美國FMC公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立基于戰(zhàn)略的績效評估體系FMC公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一,其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品:工業(yè)化學(xué)制品、FI用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過去很長時(shí)間里,F(xiàn)MC公司像多數(shù)公司一樣,每刀都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績效。每年年底,對實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后,F(xiàn)MC的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績而放棄了一些t期成長的機(jī)會。公司未來如何發(fā)展,應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破,如何進(jìn)入新領(lǐng)域,這些變得越來越不清晰了。FMC

2、成了一家投資冋報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差,導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估休系,以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。1992年初,F(xiàn)MC組織了一個工作組,研究新的評估體系,引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo),在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位,以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。公司選定了四個評價(jià)維度:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新,選擇了6位分部經(jīng)理,讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個至20個評估指標(biāo),要求具有該組織的特色,能夠清楚表明短期評估

3、指標(biāo)與達(dá)成氏期戰(zhàn)略目標(biāo)一致,并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是兒個分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言,提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此,通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會帶來收益增加。因此,這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額,而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。而對于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù),縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期,因此,公司要根據(jù)銷售預(yù)測牛

4、產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨,其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間,就會有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃,從而消除按預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。在鋰廠,設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶角度出發(fā),將及時(shí)交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略FI標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡,并將這個指標(biāo)納入其中時(shí),立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說早一天挑選定單,就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%o在實(shí)施平衡計(jì)分卡以麗,公司

5、就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用,并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的壞節(jié),恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方?,F(xiàn)在,公司從生產(chǎn)過程著手進(jìn)行整個公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上,部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。FMC公司完成平衡計(jì)分卡的過程花費(fèi)了幾個月的時(shí)間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo),并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功,F(xiàn)MC已在它所有的27個分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng),該系統(tǒng)能夠在短期

6、財(cái)務(wù)績效和長期發(fā)展機(jī)會Z間取得平衡。過去,F(xiàn)MC公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效:公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)部保存歷史記錄,編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃,財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案,并進(jìn)行短期預(yù)測,兩個群體Z間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在,平衡計(jì)分卡在二者Z間架起了一座橋梁。財(cái)務(wù)指標(biāo)是在由財(cái)務(wù)部執(zhí)行的傳統(tǒng)職能的基礎(chǔ)上建立起來的,其他三個維度的指標(biāo)使發(fā)展部的長期戰(zhàn)略冃標(biāo)具有了可評估性。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合,為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。相關(guān)知識平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard):它是由美國著名的管理

7、大師羅伯特?卡普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維?諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法,這些目標(biāo)和方法分為四個方而:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長,齊部分被細(xì)化為若干指標(biāo)。通過這個全面的衡量框架,它能幫助金業(yè)分析哪些是完成金業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素,哪些是評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo),促使企業(yè)員工完成目標(biāo)。《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分法評為近年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)有關(guān)

8、權(quán)威調(diào)查顯示,在《財(cái)富》排名前1000家公司中,55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或者它的理念。平衡計(jì)分

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