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1、企業(yè)物流集成管理的集成方式 要實現(xiàn)完全意義上的集成化物流管理，必須經(jīng)過兩個階段，即內(nèi)部集成和外部集成。 一、內(nèi)部集成 在物流管理的最初階段，企業(yè)集中于處理內(nèi)部的物流?！ ?0世紀50年代以前，企業(yè)通常只把物流的功能局限于便利和支持工作方面，因而，物流的責任遍及整個企業(yè)的各個部門中。這種部門分割的現(xiàn)象，意味著物流方面的工作缺乏跨越功能的協(xié)調(diào)，從而導致重復和浪費，信息常常被扭曲和延遲，權(quán)利界限和責任常常模糊不清。傳統(tǒng)的慣例把所有承擔具體工作的人員組合成諸如存貨控制、存儲作業(yè)或運輸之類的職能部門，而每一個部門把注意力集中在取得自己的職能優(yōu)勢上，因而這樣的組織結(jié)構(gòu)在處理業(yè)務(wù)時，會阻礙任何正在執(zhí)
2、行的交叉職能過程，同時也阻礙了在各功能領(lǐng)域間進行協(xié)調(diào)的可能?！ 『髞恚^大多數(shù)企業(yè)認識到，物流管理并不是對運輸、采購、倉儲等活動的分割式的管理，物流活動被集成到兩大物流管理職能當中，即物料管理和分銷管理。物料管理是對企業(yè)的原材料的采購、運輸、原材料和在制品的庫存管理。分銷管理是對企業(yè)輸出物流的管理，包括需求預測、產(chǎn)品庫存、運輸、庫存管理和用戶服務(wù)。原來的分割式的管理在組織內(nèi)部形成了成本管理的組織障礙，而物流活動的集成使經(jīng)理人員的權(quán)限放大，這在一定程度上消除了這種障礙?！ ≡谶@個階段，物流功能的轉(zhuǎn)移還局限于企業(yè)內(nèi)部的層次，僅僅是對原來的分割式的物流活動的集成。這種集成使物流成本在兩大職能中變得
3、清晰而易于獨立核算，為企業(yè)有效地控制物流成本奠定了基礎(chǔ)。特別是跨國公司的物流，大量采取全球采購，將下屬子公司的采購職能集中起來，由總公司統(tǒng)一完成，這樣可以獲得大批量訂購的折扣。而且可以在全球范圍內(nèi)挑選供應商，以獲得價格和質(zhì)量上的最優(yōu)?！ ∥锪髀毮艿募?，導致了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。物料管理和分銷管理的功能獨立出來。這時，供應鏈還是企業(yè)內(nèi)部的概念，因此供應鏈的設(shè)計比較簡單，基本上不涉及到其他企業(yè)。在公司內(nèi)部供應鏈管理上，主要是控制和協(xié)調(diào)物流中部門之間的業(yè)務(wù)流程和活動。為了高效率地完成這些增值活動，必須有強大的企業(yè)管理系統(tǒng)支持。MRP就是這樣的一個系統(tǒng)，它包含了公
4、司內(nèi)部支持供應鏈管理的一系列應用工具?；陬A測和定單的內(nèi)部物流，由強大的MRP引擎拉動，從最終產(chǎn)品和中間件的制造或裝配到原材料和零部件的采購?！ ?nèi)部集成的第一步任務(wù)目標是實現(xiàn)相關(guān)功能的集成化管理，即用實體供應管理、制造支持管理和實體分銷管理來替代各單個物流活動如采購、運輸、倉儲等的分散管理。為了對物流系統(tǒng)進行有效的計劃與控制，企業(yè)往往將時段計劃應用于物料控制與生產(chǎn)管理。 ?、賹嶓w供應管理包括采購管理與物料控制，它需要制訂物料需求計劃，優(yōu)選供貨渠道，并實現(xiàn)訂貨、購進運輸、收貨、驗收、倉儲、搬運的集成化管理。 ?、谥圃熘С止芾戆ㄉa(chǎn)計劃與在制品庫存控制，它需要制訂主生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)在制品搬運
5、、儲存、廠內(nèi)運輸?shù)募苫芾?。 ?、蹖嶓w分銷管理包括產(chǎn)成品銷售與配送管理，它需要進行需求預測，實現(xiàn)訂單處理、成品庫存控制、保護性包裝、搬運、配送、顧客服務(wù)改善的集成化管理。 內(nèi)部集成的第二步任務(wù)目標是將實體供應、制造支持、實體分銷作為一總體物流過程，實現(xiàn)其集成化管理，以便其余庫存或緩沖庫存減少到最低程度，使企業(yè)的總庫存水平得到更有效的控制。一般地，在此階段，企業(yè)將運用MRPII等時段計劃方法以及采用準時生產(chǎn)制JIT技術(shù)，基本解決企業(yè)物流管理問題。但仍不能解決來源于傳統(tǒng)職能運作中的組織結(jié)構(gòu)、績效衡量和獎勵機制、庫存的調(diào)節(jié)作用、信息技術(shù)和知識儲備等因素對集成管理的影響，企業(yè)必須向一體化整合方
6、向發(fā)展?！ 《⑼獠考伞 ∈袌龈偁帉嵸|(zhì)上已不是單個企業(yè)之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈運作的表象是物流、信息流、資金流即人們通常所說的“三流”，由于物流與信息流、資金流存在本質(zhì)上的區(qū)別，在實際運作中一般可以借助信息網(wǎng)絡(luò)和中間機構(gòu)如銀行實現(xiàn)信息的交換和資金的流動，但物流往往更多地表現(xiàn)為商品實體在時間和空間上的移動，受自身性質(zhì)的約束，其實施的成本和難度相對很高，成為供應鏈快速、有效運行的主要障礙，特別是在電子商務(wù)高速發(fā)展，客戶個性化需求日趨明顯的形勢下，企業(yè)物流瓶頸越來越突出。 因此，如果人們僅從單個企業(yè)的角度來分析企業(yè)物流業(yè)務(wù)，如物料管理、采購物流、分銷物流等，而較少從
7、供應鏈整體出發(fā)，站在全局的角度來規(guī)劃整個供應鏈的物流活動，那么，根據(jù)“木桶原理”，供應鏈上任何一個成員物流效率的降低都會降低整個供應鏈的競爭力，因而企業(yè)物流管理必須從企業(yè)的整個供應鏈角度去研究、規(guī)劃、管理。供應鏈物流管理注重總的物流成本與客戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，利用系統(tǒng)理論和集成思想，把供應鏈成員內(nèi)各職能部門以及成員間相關(guān)職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體優(yōu)勢，增強供應鏈整體的競爭力，最
