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《中國電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、中國電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造當(dāng)歐美的電信行業(yè)因盛極而衰繼而一撅不振的時候，屮國的電信運營市場依然以約14%的年復(fù)合增長率(99-02年)成長至4100億元人民幣(資料來源：MII,2002年)。如果按電話用戶總數(shù)來計，包括固網(wǎng)與移動用戶，小國在2002年底已經(jīng)達到4億用戶，從而超過美國躍居世界第一。1994年以來，中國電信市場經(jīng)歷了一系列大的分拆重組，目詢形成了“5+1”的竟?fàn)幐窬?。根?jù)信息產(chǎn)業(yè)部從業(yè)務(wù)收入、利潤總數(shù)、固定資產(chǎn)、企業(yè)品牌等多方面的綜合評估，中國電信市場的競爭集中于四家電信運營商，即中國電信、中國移動、中國
2、聯(lián)通與中國網(wǎng)通,2002年這四家電信運營商的市場份額依次為：中國移動(37%),中國電信(33%),屮國網(wǎng)通(17%)與中國聯(lián)通(13%)。倶根據(jù)新任的中國網(wǎng)通張呑江總裁的講話，聯(lián)通有可能今年從四人運營商的第四位上升至第三位。對于高速發(fā)展的中國電信業(yè)來說，市場環(huán)境的變化無法避免，競爭的LI益激烈使得電信公司不得不隨時準(zhǔn)備調(diào)整戰(zhàn)略，包括重組自身的組織結(jié)構(gòu)。從上世紀(jì)80年代開始，國際電信運營商,如美國電報電話公司(AT&T),英國電信(BritishTelecom)，德國電信(DeutscheTelecom)等，都經(jīng)過了
3、從獨家壟斷到全面競爭的歷程。在這艱難的歷程中，這些電信運營商都在不斷地進行著組織結(jié)構(gòu)整合和重組。一、國際案例分析電信運營商的組織架構(gòu)在很大程度上取決于電信公司木身的運營模式。大部分的國際大型電信公司在從壟斷到競爭的變革中均經(jīng)歷了從職能型到地域型，再到細(xì)分市場的轉(zhuǎn)型過程。中國的電信企業(yè)正開始經(jīng)歷這一過程，只是較為緩慢和漸進。今天的國際電信運營商多選擇大客八主導(dǎo)型、詢后端型或產(chǎn)站主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)。1.大客戶主導(dǎo)型大客戶主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)首先根據(jù)不同的客戶樣展開，如總經(jīng)理之下設(shè)人客戶部，普通客戶部等，每個客戶部門都可以擁冇并
4、支配自己的資源。大客戶主導(dǎo)型的電信企業(yè)更為注璽客戶的需求，尤其是大客戶的需求。這將有利于發(fā)掘不同客戶群的潛力，并加快市場響應(yīng)速度。但是，其體系、人員及棊礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的璽復(fù)建設(shè)可能導(dǎo)致資源利用率的降低。大客戶主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)適用于同人客戶有著長期戰(zhàn)略合作關(guān)系的電信金業(yè)，而這些大客戶對企業(yè)有著至關(guān)匝要的意義，如法國電信(FranceTelecom)從1995年起就采用了人客戶主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)。2.前后端型前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端，客戶端為前端，服務(wù)端為后端。市場營銷的職能集屮在前端，面對-客八可以統(tǒng)一界而，并根
5、據(jù)市場導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。這樣，業(yè)務(wù)發(fā)展與業(yè)務(wù)支撐分工明確，有利于提高部門內(nèi)部決策效率。近年來有很多國際電信運營商作了詢后端型的組織結(jié)構(gòu)再造，包括2000年的Fl本電信(NTTDocomo)與2002年的芬蘭電信(TeliaSonera),都從產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榍昂蠖诵汀?.產(chǎn)品主導(dǎo)型產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)首先根據(jù)不同的產(chǎn)品線展開，如總經(jīng)理之卜設(shè)固網(wǎng)部，移動部等,每個產(chǎn)品部門都可以擁有并支配白己的資源。產(chǎn)品主導(dǎo)型的電信金業(yè)更注重于市場對于產(chǎn)品的
6、響應(yīng)速度，有利于快速發(fā)展新業(yè)務(wù)。但是，在這樣的企業(yè)屮，客戶界面往往不統(tǒng)一，容易形成“多頭對外”，很難為購買多類產(chǎn)品的客戶提供整體解決方案。產(chǎn)品主導(dǎo)型的紐織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品線廣泛而產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)或整合性不足的電信金業(yè)。美國SBC通信(SBCCommunications)在1999年兼并Ameritech,2000年合資Cingular之后采川的就是產(chǎn)品主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)。二、國內(nèi)案例分析建國五十年來的屮國電信金業(yè)通常采用以市場、計建(計劃建設(shè))、運維(運行維護)為主線的職能主導(dǎo)型的組織結(jié)構(gòu)。然1何，隨著市場競爭的加劇，
7、傳統(tǒng)的職能化管理模式必須向流程化管理模式演變，一方面可以加快市場響應(yīng)速度，另一方面可以提高資源利用率。這就需要建立一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)，清晰的部門接口與責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的業(yè)績中心。在國際電信運營商通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)類型屮，人客戶主導(dǎo)型在屮國實施可能還不具備足夠的條件。一方面因為大客戶管理的意識與方法在國內(nèi)的電信企業(yè)中述剛起步，另一方而因為很多電信公司的資源利用率普遍偏低，例如很多省市的交換、傳輸設(shè)備的利用率還不足70%。在另外二種組織結(jié)構(gòu)類型中，中國電信的本地網(wǎng)與中國移動的省公司可以考慮采用前后端型的紐織結(jié)構(gòu)，而小
8、國聯(lián)通由于是固網(wǎng)、移動的全運營商，具分公司可能更適合產(chǎn)品主導(dǎo)型的紐織結(jié)構(gòu)。下而重點分析前后端型的組織結(jié)構(gòu)在國內(nèi)的案例。1.前后端型組織結(jié)構(gòu)在我國的應(yīng)用目前，中國已有若干個省市，二十余個本地網(wǎng)成功地實施了前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造。圖2顯示了典型的前示端型的高層組織結(jié)構(gòu)，主要有下列特點。(1)前端負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能；后端負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支
