加快基層網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)

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1、加快基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)推動城市主流銀行發(fā)展基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)既是農(nóng)行完成各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的“排頭兵”、主陣地，又是農(nóng)行改革發(fā)展進(jìn)程中各種矛盾、壓力最直接的承擔(dān)者和消化者，其建設(shè)得好與壞、快與慢，不僅關(guān)系到廣大基層經(jīng)營行員工切身利益及其工作積極性、主動性的發(fā)揮，而且關(guān)系到打造優(yōu)秀大型上市銀行這一宏圖大略的如期實(shí)現(xiàn)。通過近幾年來全行上下堅(jiān)持不懈的努力，農(nóng)行基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)尤其是城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)在服務(wù)環(huán)境、服務(wù)功能、隊(duì)伍面貌、社會形象等方面取得了長足的進(jìn)步和可喜的變化，但與咄咄逼人的同業(yè)競爭態(tài)勢相比，與打造優(yōu)秀大型上市銀行“高、精、嚴(yán)、細(xì)”的總體要求比，當(dāng)前城區(qū)基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)還存在諸多亟待改

2、進(jìn)和完善之處。一、城區(qū)基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)“四化”的亞健康現(xiàn)象從內(nèi)部情況看，基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)普遍承擔(dān)了零售業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)主體業(yè)務(wù)的絕大部分指標(biāo)，而分析基層員工工效收入構(gòu)成可以發(fā)現(xiàn)，基數(shù)工資占比偏低，績效工資、計(jì)價(jià)工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資占據(jù)了全年工資收入的絕大部分比重，其高低多少與網(wǎng)點(diǎn)綜合業(yè)務(wù)發(fā)展考核指標(biāo)完成息息相關(guān)，員工“掙工資、掙收入”意愿、意識強(qiáng)烈，而且對農(nóng)行整體發(fā)展、自我成長、組織管理方式、生活富足和尊嚴(yán)等，都有著更髙的要求和期盼。從外部同業(yè)競爭態(tài)勢看，隨著村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)村合作銀行、郵儲銀行及招商、民生、浦發(fā)、中信等中小股份制銀行“鋪網(wǎng)”速度的加快，城

3、區(qū)持續(xù)多年的“四行一社”各據(jù)一方相對封閉、穩(wěn)固的格局被打破，同業(yè)競爭已從淺表性的、單個(gè)或幾個(gè)方面的產(chǎn)品、客戶、渠道競爭轉(zhuǎn)向更深入、更根本的體制、機(jī)制、戰(zhàn)略抗衡。在內(nèi)外雙重因素作用下，城區(qū)基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理壓力有增無減，加之時(shí)間、精力的有限性，出現(xiàn)了一些值得關(guān)注和反思的亞健康現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：（一）自我提升能力退化。員工尤其是網(wǎng)點(diǎn)主任補(bǔ)充、汲取新知識、新思想、新技能的途徑，主要依靠本行和上級行組織的各種產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或服務(wù)禮儀等基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，能夠積極主動地參與持續(xù)性、系統(tǒng)性、正規(guī)有效的文化、理論、思想學(xué)習(xí)的，相對較少?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念扎根的現(xiàn)實(shí)土壤，還比較貧瘠；現(xiàn)代金

4、融理論或企業(yè)管理知識匱乏，導(dǎo)致工作思路單一，工作思維固化，工作缺乏前瞻性、統(tǒng)籌性，效能不高，特別是當(dāng)新的經(jīng)濟(jì)、金融形勢和新的同業(yè)競爭態(tài)勢出現(xiàn)需要新方法新策略時(shí)，往往拿不出想不到，以老辦法老方式被動地參與市場競爭的多，在有效結(jié)算、優(yōu)質(zhì)信貸、貿(mào)易金融等客戶拓展上，轉(zhuǎn)賬電話、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、分期付款等渠道擴(kuò)充上，基金、保險(xiǎn)、本利豐、國內(nèi)信用證、跨境融易通等新舊產(chǎn)品營銷上，短期融資企業(yè)債、信托等新業(yè)務(wù)推進(jìn)上，能夠從容應(yīng)對的少。（二）員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化。具有較高操作技能和專業(yè)服務(wù)水平的理財(cái)師、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營主管不足，高學(xué)歷員工占比仍然較低，導(dǎo)致在

5、個(gè)人高端客戶市場營銷上，無法做到“以最直接、最快速、最符合客戶意愿的做法，比競爭對手更早、更周到地滿足甚至超越客戶需求”，營銷的成功率和吸附率不高；在與都市圈經(jīng)濟(jì)、國家七大新興產(chǎn)業(yè)、城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級等新興存貸款、中間業(yè)務(wù)收入市場對接上,更是力不從心，銀團(tuán)貸款、融資顧問、企業(yè)上市等能夠快速有效提升中間業(yè)務(wù)收入水平的新興業(yè)務(wù)推進(jìn)滯后于同業(yè)。員工平均生理年齡明顯高于同業(yè)，柜面員工中，女員工占比過高，性別嚴(yán)重失衡，與髙效率、快節(jié)奏、多變化、強(qiáng)創(chuàng)新的客戶服務(wù)要求不相適應(yīng)，隊(duì)伍缺乏應(yīng)有的朝氣和活力，一定程度上制約了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)和農(nóng)行核心競爭力的進(jìn)一步提升。（三）成就員工

6、意識淡化。網(wǎng)點(diǎn)干部員工之間，有組織、有計(jì)劃、有針對性的思想交流、精神溝通不多，收入差距無理性地拉大，員工工作出現(xiàn)差錯(cuò)或未達(dá)成營銷目標(biāo)時(shí)一味地批評、責(zé)備、扣罰，忽視員工工資分配、獎(jiǎng)懲考核、榮譽(yù)評比、晉升提拔等方面公平、公正、公開的要求以及“生活得更加幸福，更有尊嚴(yán)”的基本訴求，員工遭遇本人或家庭成員重病、子女升學(xué)就業(yè)、婚姻矛盾等實(shí)際困難時(shí)不能及時(shí)予以有力幫扶或有效心理疏導(dǎo)，等等，導(dǎo)致干群之間、員工之間的對立、抵觸、緊張情緒呈現(xiàn)出增多趨勢，團(tuán)隊(duì)合作、分工協(xié)調(diào)意識不夠濃厚，推諉扯皮“踢足球”的多，敢于擔(dān)當(dāng)、主動履職“搶橄欖球”的少。(四)市場競爭能力弱化。加快轉(zhuǎn)型、有效發(fā)展

7、意識仍顯薄弱，廣泛的網(wǎng)點(diǎn)、人員、區(qū)位優(yōu)勢并未真正發(fā)揮作用，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的相對優(yōu)勢基本喪失,儲蓄存款，個(gè)人貴賓客戶以及個(gè)人住房貸款、個(gè)人助業(yè)貸款、個(gè)人綜合授信貸款等優(yōu)質(zhì)個(gè)人貸款的點(diǎn)均、人均增量和增幅，營業(yè)收入、中間業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)回報(bào)率等收益指標(biāo)，都與同業(yè)有著較大的距離。新江業(yè)務(wù)雖有亮點(diǎn)，但整體競爭力不容樂觀，銀團(tuán)貸款、常年財(cái)務(wù)顧問、中小企業(yè)集合債、信托融資等投資銀行業(yè)務(wù)及其收入，發(fā)展不快，在中間業(yè)務(wù)收入中的比重偏低，盈利能力與市場份額、規(guī)模與收入等衡量綜合競爭力指標(biāo)不相匹配現(xiàn)象明顯，存款、中間業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)內(nèi)貢獻(xiàn)率呈下降趨勢，自營業(yè)務(wù)收入和中間業(yè)務(wù)收入雙驅(qū)動