論績效管理在國有企業(yè)中的運用

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1、論績效管理在國有企業(yè)中的運用【摘要】近年來，績效考核作為企業(yè)加強人力資源管理的有效手段和工具，受到越來越多有遠見的國有企業(yè)的青睞和重視，其對于激發(fā)員丁工作熱情和自身潛能，產(chǎn)生了積極的影響，相當一批國企在這方面進行了積極探索，并投入了較大的精力。通過構建科學有效的企業(yè)績效考核管理體系，探索出適應自身特色和切合實際的績效考核管理適用模式，能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的利益?！娟P鍵詞】國有企業(yè)績效管理績效考核1.研究績效管理在國有企業(yè)中的運用背景目前，限制我國國有企業(yè)發(fā)展的一個重要因素就是管理水平低下。在激烈的市場競爭中，很多國有企業(yè)皆因管理水平的問題制約著發(fā)展。很

2、多企業(yè)為了提高口身的管理水平，都在積極探索企業(yè)提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐的重視,績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。企業(yè)可以通過績效管理方案的運用，實現(xiàn)績效的不斷發(fā)展，從而形成以績效為導向的企業(yè)文化，激勵企業(yè)員工，開發(fā)員工的潛能，給企業(yè)創(chuàng)造更大的利益?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理六大模塊的關鍵模塊2—，對每一家企業(yè)都發(fā)揮著不可替代的作用。許多知名企業(yè)都認為具備一套科學完善的績效管理制度是企業(yè)成功的關鍵。科學完善的績效管理制度，才能穩(wěn)定企業(yè)員工，才能使企業(yè)培養(yǎng)出一支優(yōu)秀的團隊。由此可知，企

3、業(yè)具備一套科學完善的績效管理制度，就顯得尤為重要。近些年，隨著企業(yè)市場競爭的激烈發(fā)展，國有企業(yè)除了組織戰(zhàn)略、公司經(jīng)營等方面需要調(diào)整以外，提升現(xiàn)冇員工績效，培養(yǎng)一支優(yōu)秀的專業(yè)I才I隊，對于公司來講是非常重要的。本文所研究的就是國有企業(yè)績效管理方案設計，旨在通過為公司建立一套科學合理的績效管理方案，提高公司員工的績效，為公司的發(fā)展提供堅強的保障。1.國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀2.1重考核輕管理。國有企業(yè)在導進“績效管理”時，雖然明確認定該系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)并非績效考核系統(tǒng)，然而在實際的運行過程中，還只是關注了績效管理系統(tǒng)中的績效考核環(huán)節(jié)。而忽略了績效管理系統(tǒng)中

4、績效計劃、績效實施、績效反饋與績效改進等環(huán)節(jié)的實施。其主要表現(xiàn)在：2.1.1績效計劃階段準備環(huán)節(jié)的缺失。國冇企業(yè)在初步運用績效體系時，公司戰(zhàn)略目標不明確。然而，國有企業(yè)在沒有做好這些準備的時候就急于導入“績效管理”，正是因為這些準備工作的缺失導致了國有企業(yè)不理想的績效管理結(jié)果。2.1.2績效實施階段相關環(huán)節(jié)的缺失。國有企業(yè)考核者與被考核者簽訂年度或月度績效考核表后，就做各自的事情去了。在這個期間，他們很少會持續(xù)的溝通、反饋。在等到需要進行績效考核打分的時候，他們才會坐在一起聊幾句。但是打分的根據(jù)也存在考核者很大的主觀性。最終大多被考核者對考核結(jié)果有意

5、見。2.1.3缺失績效改進環(huán)節(jié)。國有企業(yè)的員工很少會根據(jù)考核結(jié)果去改進績效。在員工看來考核分數(shù)低大不了就是扣點分，扣點工資而已，反正也不會有什么很大的影響。抱著這樣心態(tài)的員工占了大多數(shù)。再如想要改進績效的員工，其實也不知道該如何改進，最后的結(jié)果自然是不了了之了。2.2績效考核不公平現(xiàn)象。在國有企業(yè)實施績效考核期間，部分員工認為績效考核是不公平的。他們提出“我們部門領導考核太嚴了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部門同樣的問題都不扌II分?！倍鴤€別領導居然認為“只要是我的人，我就給高分，不然就給低分”這樣帶冇偏見的考核，都可能會使員工產(chǎn)牛對考核者和公

6、司不好的感情，不利考核的公平性。2.3公司員工對績效考核結(jié)果不信任。在考核結(jié)束后，經(jīng)常出現(xiàn)公司員工對績效考核結(jié)果不信任的情況。當考核結(jié)果不理想時，員工們則對績效考核工作產(chǎn)生懷疑。如果這種情況，沒冇得到很好處理的話，那久而久之，考核的公信度就會不斷下降，績效考核工作也就越來越難開展。2.4自評與被評考核結(jié)果差異大?？荚u結(jié)果中，被考核者的自評和直屬領導的考評差異大，績效考核專員對此很難協(xié)調(diào)。例如，成本管理部的一位員工自評為80分，而部門經(jīng)理只給到50分。如沒協(xié)調(diào)好這個考核，那這位員工將會對人力資源部門和自己的直屬領導有意見。2.5集體考評結(jié)果大眾化。每一

7、次考核，整體員工考核出來的成績差異小，大家水平都差不多，因此很難評定出優(yōu)秀員工。假設大部分員工得分在80-85分，而優(yōu)秀員工的分數(shù)是86分，那就會有很多員工表示不服，認為此位優(yōu)秀員工并不合格。這種現(xiàn)象也是由于考核方法和考核指標統(tǒng)一化造成的。2.6績效管理專員與領導的溝通。每一次的考評工作，都很需要績效專員與公司高層、中層領導進行多次溝通、協(xié)調(diào)工作。而公司的領導又有很多繁忙的公務，所以時間上很難協(xié)調(diào)。2.7績效管理工作過于獨立。績效管理是人力資源部門當中很重要的一部分，但人力部門是一個集體。國有企業(yè)的績效專員只停留在自己的崗位上埋頭苦干，對招聘、薪酬和

8、培訓崗位的工作內(nèi)容和工作流程一無所知。這樣的局面既不利于績效專員自身的發(fā)展，也不利于他工作的開展。3.國有企