論績效管理在國有企業(yè)中應用

論績效管理在國有企業(yè)中應用

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1、論績效管理在國有企業(yè)中應用  【摘要】近年來,績效考核作為企業(yè)加強人力資源管理的有效手段和工具,受到越來越多有遠見的國有企業(yè)的青睞和重視,其對于激發(fā)員工工作熱情和自身潛能,產(chǎn)生了積極的影響,相當一批國企在這方面進行了積極探索,并投入了較大的精力。通過構(gòu)建科學有效的企業(yè)績效考核管理體系,探索出適應自身特色和切合實際的績效考核管理適用模式,能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的利益?!娟P(guān)鍵詞】國有企業(yè)績效管理績效考核1.研究績效管理在國有企業(yè)中的運用背景8目前,限制我國國有企業(yè)發(fā)展的一個重要因素就是管理水平低下。在激烈的市場競爭中,很多國有企業(yè)皆因管理水平的問題制約著發(fā)展。很多企業(yè)為了

2、提高自身的管理水平,都在積極探索企業(yè)提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期,隨著人們對人力資源管理理論和實踐的重視,績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。企業(yè)可以通過績效管理方案的運用,實現(xiàn)績效的不斷發(fā)展,從而形成以績效為導向的企業(yè)文化,激勵企業(yè)員工,開發(fā)員工的潛能,給企業(yè)創(chuàng)造更大的利益??冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理六大模塊的關(guān)鍵模塊之一,對每一家企業(yè)都發(fā)揮著不可替代的作用。許多知名企業(yè)都認為具備一套科學完善的績效管理制度是企業(yè)成功的關(guān)鍵??茖W完善的績效管理制度,才能穩(wěn)定企業(yè)員工,才能使企業(yè)培養(yǎng)出一支優(yōu)秀的團隊。由此可知,企業(yè)具備一套科學完善的績效

3、管理制度,就顯得尤為重要。近些年,隨著企業(yè)市場競爭的激烈發(fā)展,國有企業(yè)除了組織戰(zhàn)略、公司經(jīng)營等方面需要調(diào)整以外,提升現(xiàn)有員工績效,培養(yǎng)一支優(yōu)秀的專業(yè)團隊,對于公司來講是非常重要的。本文所研究的就是國有企業(yè)績效管理方案設(shè)計,旨在通過為公司建立一套科學合理的績效管理方案,提高公司員工的績效,為公司的發(fā)展提供堅強的保障。2.國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀2.1重考核輕管理。國有企業(yè)在導進“績效管理”時,雖然明確認定該系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)并非績效考核系統(tǒng),然而在實際的運行過程中,還只是關(guān)注了績效管理系統(tǒng)中的績效考核環(huán)節(jié)。而忽略了績效管理系統(tǒng)中績效計劃、績效實施、績效反饋與績效改進等環(huán)

4、節(jié)的實施。其主要表現(xiàn)在:2.1.1績效計劃階段準備環(huán)節(jié)的缺失。國有企業(yè)在初步運用績效體系時,公司戰(zhàn)略目標不明確。然而,國有企業(yè)在沒有做好這些準備的時候就急于導入“績效管理”,正是因為這些準備工作的缺失導致了國有企業(yè)不理想的績效管理結(jié)果。2.1.28績效實施階段相關(guān)環(huán)節(jié)的缺失。國有企業(yè)考核者與被考核者簽訂年度或月度績效考核表后,就做各自的事情去了。在這個期間,他們很少會持續(xù)的溝通、反饋。在等到需要進行績效考核打分的時候,他們才會坐在一起聊幾句。但是打分的根據(jù)也存在考核者很大的主觀性。最終大多被考核者對考核結(jié)果有意見。2.1.3缺失績效改進環(huán)節(jié)。國有企業(yè)的員工很少會根

5、據(jù)考核結(jié)果去改進績效。在員工看來考核分數(shù)低大不了就是扣點分,扣點工資而已,反正也不會有什么很大的影響。抱著這樣心態(tài)的員工占了大多數(shù)。再如想要改進績效的員工,其實也不知道該如何改進,最后的結(jié)果自然是不了了之了。2.2績效考核不公平現(xiàn)象。在國有企業(yè)實施績效考核期間,部分員工認為績效考核是不公平的。他們提出“我們部門領(lǐng)導考核太嚴了,小小的不足他每次都扣5分,而在其他部門同樣的問題都不扣分?!倍鴤€別領(lǐng)導居然認為“只要是我的人,我就給高分,不然就給低分”這樣帶有偏見的考核,都可能會使員工產(chǎn)生對考核者和公司不好的感情,不利考核的公平性。2.3公司員工對績效考核結(jié)果不信任。8在

6、考核結(jié)束后,經(jīng)常出現(xiàn)公司員工對績效考核結(jié)果不信任的情況。當考核結(jié)果不理想時,員工們則對績效考核工作產(chǎn)生懷疑。如果這種情況,沒有得到很好處理的話,那久而久之,考核的公信度就會不斷下降,績效考核工作也就越來越難開展。2.4自評與被評考核結(jié)果差異大。考評結(jié)果中,被考核者的自評和直屬領(lǐng)導的考評差異大,績效考核專員對此很難協(xié)調(diào)。例如,成本管理部的一位員工自評為80分,而部門經(jīng)理只給到50分。如沒協(xié)調(diào)好這個考核,那這位員工將會對人力資源部門和自己的直屬領(lǐng)導有意見。2.5集體考評結(jié)果大眾化。每一次考核,整體員工考核出來的成績差異小,大家水平都差不多,因此很難評定出優(yōu)秀員工。假設(shè)

7、大部分員工得分在80-85分,而優(yōu)秀員工的分數(shù)是86分,那就會有很多員工表示不服,認為此位優(yōu)秀員工并不合格。這種現(xiàn)象也是由于考核方法和考核指標統(tǒng)一化造成的。2.6績效管理專員與領(lǐng)導的溝通。每一次的考評工作,都很需要績效專員與公司高層、中層領(lǐng)導進行多次溝通、協(xié)調(diào)工作。而公司的領(lǐng)導又有很多繁忙的公務,所以時間上很難協(xié)調(diào)。2.7績效管理工作過于獨立。績效管理是人8力資源部門當中很重要的一部分,但人力部門是一個集體。國有企業(yè)的績效專員只停留在自己的崗位上埋頭苦干,對招聘、薪酬和培訓崗位的工作內(nèi)容和工作流程一無所知。這樣的局面既不利于績效專員自身的發(fā)展,也不利于他工作的開展

8、。3.國有

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