打造高績效_論文

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1、三冋員工績效管理隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的深入人心，如何做好員工績效管理已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注?？梢哉f，員工績效管理，是每個發(fā)展中的企業(yè)想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會、總經(jīng)理，下至HR經(jīng)理和各部門直線經(jīng)理、主管，為此都付出了很大精力，結(jié)果卻收效甚微。原因何在呢？筆者結(jié)合自己從事HR的實踐經(jīng)歷，從三個“問題”入手做些剖析：為什么要做員工績效管理這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業(yè)首先必須回答的問題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認識和定位上，很多企業(yè)存在偏差

2、。主要表現(xiàn)是：1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管浬實踐中最典型的認識誤區(qū)，由于相當多的企業(yè)把員工績效考核結(jié)果直接與工資或獎金掛鉤，所以導(dǎo)致企業(yè)一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設(shè)計初衷是“以責定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關(guān)鍵績效指標和具體考核標準，是依據(jù)職務(wù)說明書設(shè)定的，并以此考核作為員工日常工作績效的評價依據(jù)和浮動收入依據(jù)。為此，公司在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，由人力資源部牽頭，各部門配合

3、，進行了大量的職務(wù)分析和考核標準制定工作。同時，進行了配套的工資結(jié)構(gòu)改革，將員工原有的工資結(jié)構(gòu)中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效日?？冃闆r的直接體現(xiàn)。應(yīng)該說這樣的設(shè)計思路本沒有錯，但在實際執(zhí)行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足,執(zhí)行管理層對考核的認識不到位，一些行使執(zhí)考權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)把考核當成了令箭，只要發(fā)現(xiàn)問題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認識，開始有了對考核工作的消極應(yīng)付和抵觸情緒。后來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系

4、的設(shè)計思路和定位在員工內(nèi)部進行了宣傳，并對相關(guān)執(zhí)考人員進行了重新培訓(xùn)，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績效考核的推進力度和推進實效。筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒有統(tǒng)一公司上下對考核定位的認識，特別是沒有把認識統(tǒng)一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點上來。2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業(yè)及企業(yè)管理者，認為員工績效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認識的企業(yè)和企業(yè)管理

5、者，往往在設(shè)計績效考核體系的初衷上或在執(zhí)行考核體系時，并不是從開發(fā)員工績效的本意出發(fā)，而是簡單地認為績效管理其實就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導(dǎo)脫離與績效管理范圍之外，在實踐中出現(xiàn)“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現(xiàn)象。造成這種狀況的無外乎還是認識問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認識偏差；另一種原因是考核執(zhí)行部門、直線經(jīng)理和主管在考核過程中，和考核設(shè)計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質(zhì)所在。怎樣做員工績效管理這是將要

6、實施或正在實施員工績效管理的企業(yè)所必須回答的第二個問題。企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績效管理的定位后，下一步的工作就是如何設(shè)計一個科學(xué)合理的績效考核體系，并使它得到有效的執(zhí)行。一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環(huán)設(shè)計，按照工作目標計劃設(shè)定績效指標-*確定考核周期和考核關(guān)系-考核進行中的反饋與溝通-＞考核結(jié)束后的評價與改進。流程看起來很簡單，但操作起來卻并不容易：1?在績效考核指標的設(shè)定上，實踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績效指標（行為、責任、紀律等），輕關(guān)鍵績效指標（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等

7、）。也就是說有些企業(yè)在設(shè)定員工績效指標時，沒有分清主次，本末倒置。用一句通俗的話說，績效指標關(guān)注的內(nèi)容都是些“雞毛蒜皮的事”，而作為工作業(yè)務(wù)方面的考核比重卻很少。因此設(shè)定員工績效指標時一定要注意指標比例的科學(xué)性和重點性；筆者所在的公司在制訂員工的績效指標時，主要的依據(jù)是職務(wù)說明書；在績效考核體系運行初期，由于具體的績效考核標準都是與各自崗位職責相對應(yīng)的，所以員工對績效考核體系都沒有什么異議。但隨著績效管理力度的不斷加大，以及公司對組織結(jié)構(gòu)進行了改革，對績效考核體系造成了一定沖擊，員工中開始有不滿的聲音，認為舊

8、的績效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對性”、“該考的沒考、不該考的卻偏考”等意見。2004年底，人力資源部為此專門在員工中做了一次問卷調(diào)查，并召集各部門負責人和部分一線員工開了一次員工績效考核體系評價會，在吸收各方面意見的基礎(chǔ)上，認識到舊的考核條款確實存在問題，特別是在關(guān)鍵績效指標的設(shè)立上“大而全”，沒有針對性和重點性。人力資源部接著在2005年初組織了一次由各部門參與的員工績效標準大修訂