實(shí)施股權(quán)激勵(lì),點(diǎn)燃員工激情

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1、實(shí)施股權(quán)激勵(lì),點(diǎn)燃員工激情對(duì)于非上市公司來(lái)說(shuō),股權(quán)激勵(lì)的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?解題:財(cái)散人聚,財(cái)聚人散在人們的記憶中,股權(quán)激勵(lì)盡管誘惑力十足,但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來(lái)看,股權(quán)激勵(lì)的推行吋刻伴隨著來(lái)自企業(yè)的疑慮和來(lái)自社會(huì)的爭(zhēng)議。如果排斥股權(quán)激勵(lì),必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性,也不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要;而實(shí)行股權(quán)激勵(lì),倘若操作不當(dāng),又容易抬高人力成本,出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問(wèn)題。年薪一元,卻可以獲得逾千萬(wàn)的財(cái)富,這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán),

2、也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬(wàn)富翁,50位千萬(wàn)富翁,240位百萬(wàn)富翁。作為非上市公司,盡管不能分享資本市場(chǎng)的盛宴,但依然可以借助于股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情,加快企業(yè)戰(zhàn)略冃標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。成功推行股權(quán)激勵(lì),其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用,規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來(lái),股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)而言,有以下幾方而的深遠(yuǎn)意義:其一,有利于端止員工的工作心態(tài),提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東,從代理人到合伙人,這是員工身份的質(zhì)變,而身份的質(zhì)變必然帶來(lái)工作心態(tài)的改變。過(guò)去是為

3、老板打工,現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”o工作心態(tài)的改變定然會(huì)促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,也會(huì)極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。其二,規(guī)避員工的短期行為,維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查,“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素,也正是這種“不安全感”使員T的行為產(chǎn)&了短期性,進(jìn)而危及企業(yè)的長(zhǎng)期利益。而股權(quán)授了協(xié)議書(shū)的簽署,表達(dá)了老板與員工長(zhǎng)期合作的共同心愿,這也是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長(zhǎng)期保障。其三,吸引外部?jī)?yōu)秀人才,為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對(duì)于員工來(lái)說(shuō),其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低,更取決于

4、其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。另外,擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征,是滿足員工口我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以,吸引和保留高層次人才,股權(quán)激勵(lì)不可或缺。其四,降低即期成本支出,為企業(yè)順利過(guò)冬儲(chǔ)備能量。金融危機(jī)的侵襲使企業(yè)對(duì)每一分現(xiàn)金的支岀都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎,盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”,但在金融危機(jī)中,捉襟見(jiàn)肘的企業(yè)也體會(huì)到員工有點(diǎn)“貴得用不起”。股權(quán)激勵(lì),作為固定薪酬支付的部分替代,能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。概而言之,作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)工具,股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)工具所

5、無(wú)法比擬的。鑒于此,股權(quán)激勵(lì)受到越來(lái)越多非上市公司的追捧和青睞。操作:散財(cái)有“道”亦有“術(shù)”對(duì)于大股東而言,股權(quán)激勵(lì)是一種“散財(cái)”行為。散得好,財(cái)散人聚;散不好,財(cái)散人散。相比上市公司而言,非上市公司的股權(quán)激勵(lì)沒(méi)有和關(guān)的法律法規(guī)可供參照,其復(fù)雜程度、棘手程度由此可見(jiàn)一斑。下面筆者以一家曾為其做過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案的公司為例,來(lái)闡述非上市公司股權(quán)激勵(lì)的“道”與“術(shù)”。案例背景:受人才流失之困,渴望股權(quán)激勵(lì)S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè),近年來(lái)市場(chǎng)一片大好,公司轉(zhuǎn)入高成長(zhǎng)期。但令大股東擔(dān)憂的是,團(tuán)隊(duì)的工作士氣開(kāi)始有

6、下降的征兆,高層次人才流失率有不斷上升的趨勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài),保留核心骨干員工,公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想,s公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望:第一,合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量,避免分配不公;第二,合理確定股價(jià),確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付岀分享公司的經(jīng)營(yíng)成果;第三,確定適合公司的激勵(lì)方式,既操作簡(jiǎn)單乂有激勵(lì)效果;笫四,合理確定激勵(lì)周期,既不使員工覺(jué)得遙不可及,又要規(guī)避一些員工的短期行為。另外,S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂,比如,在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì),時(shí)機(jī)合適嗎?授予股權(quán)后,員工

7、不努力工作怎么辦?員工中途離職,股權(quán)收益如何結(jié)算?員工對(duì)股權(quán)不感興趣,怎么辦?解決方案:在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn)盡職調(diào)查后,筆者所在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式,沒(méi)有科學(xué)的依據(jù),激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)性,也沒(méi)有長(zhǎng)期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問(wèn)題,我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析,并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下:第一步,從人力資本附加值、歷史

8、貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。全員持股盡管在美國(guó)非常流行,但在中國(guó)并不適用,用在中國(guó)的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來(lái)說(shuō),無(wú)原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以,確認(rèn)激勵(lì)資格,應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。從人力資本附加值來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥?lái)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響,畢竟著眼于未來(lái)是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過(guò)去的

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