向沃爾瑪學(xué)習(xí)如何實(shí)施戰(zhàn)略

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1、向沃爾瑪學(xué)習(xí)：如何實(shí)施戰(zhàn)略很多企業(yè)都制定戰(zhàn)略，但也僅僅是制定而已。制定出的戰(zhàn)略如果不能得到有效實(shí)施，那么不論多宏偉的構(gòu)想，都永遠(yuǎn)只是構(gòu)想而已。但也有把戰(zhàn)略實(shí)施得很好的金業(yè)，比如沃爾瑪。沃爾瑪有多種戰(zhàn)略，今天我們就以其“天天低價(jià)”為例，詳細(xì)解析該公司是如何實(shí)施戰(zhàn)略的。“天天低價(jià)”屬于戰(zhàn)略范疇里的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，又叫做低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)持續(xù)的成木控制和成木削減，使自己的產(chǎn)品在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同等性能的條件下，價(jià)格更低。很多人把低成木戰(zhàn)略和價(jià)格戰(zhàn)聯(lián)系在一起，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。價(jià)格戰(zhàn)是在和對(duì)手同等成木條件卜，強(qiáng)行降價(jià)銷售，以近乎于“自殘”的方式實(shí)現(xiàn)低價(jià)，其結(jié)果是銷量雖然上升，但利潤(rùn)

2、微薄或反而下降。而低成本戰(zhàn)略則是企業(yè)通過(guò)卓越的H常運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更低的出廠成本,從而實(shí)現(xiàn)天然而不是人為的低售價(jià)。沃爾嗎創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓對(duì)這種戰(zhàn)略的效果有通俗但精當(dāng)?shù)慕忉專哼M(jìn)價(jià)0.8元的女褲,賣1?2元可以賣出一條賺0.4元,如果降到1元卻可以賣出三條賺0.6元,多獲利33%。沒(méi)錯(cuò)，道理是極其簡(jiǎn)單的，但不簡(jiǎn)單的是，沃爾瑪從從鄉(xiāng)村小店到今天年銷售額高達(dá)4082億美元，這一戰(zhàn)略從未被背離過(guò)，也正是這一戰(zhàn)略，在很大程度上成就了沃爾瑪。那么，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下、激烈殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下以及日新月異的技術(shù)環(huán)境下,沃爾瑪怎么做到的始終如一，把這一戰(zhàn)略貫徹到底呢？首先，與很多公司嘴上說(shuō)一套

3、，實(shí)際上做另一套不同。沃爾瑪表里如一，言出必行。天天低價(jià)首先在終端被嚴(yán)格執(zhí)行，不論商甜采購(gòu)冋來(lái)的價(jià)錢多么低，加價(jià)銷售一律不超過(guò)30%,而不是偷偷加到80%以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持一致。很多人不能理解這一點(diǎn)，認(rèn)為這是有錢不賺的傻瓜才干的事，但沃爾瑪就是這么干的，并且干出了效果。我們?cè)趧e的超市里經(jīng)常看到12.99、2.49這樣的售價(jià)，但沃爾瑪卻相應(yīng)標(biāo)的卻可能是12.42,2,34。另外一些策略是,吋不吋的搞兒樣商品大減價(jià)，與之對(duì)應(yīng)的是，貨真價(jià)實(shí)的“天天”低價(jià)。問(wèn)題的關(guān)鍵是顧客心里有數(shù)，長(zhǎng)吋間下來(lái)的支出累計(jì)會(huì)告訴他們，究競(jìng)應(yīng)該做什么樣的選擇。所以戰(zhàn)略實(shí)施的第一耍義是：要真切地認(rèn)識(shí)到，你們企業(yè)

4、的戰(zhàn)略是一種公司層血的、事關(guān)生存人計(jì)的重人選擇，是“玩真的”，而不是騙人的把戲或者欺瞞的噱頭。如果選擇確定了，就務(wù)必讓所有人照著干，雖然茲基層或最前線常常產(chǎn)牛一些蠅頭茍利的機(jī)會(huì)，很具誘惑,但任何一點(diǎn)的破壞都足以毀壞戰(zhàn)略的根基。要讓顧客形成印象“他們真的是那么干的，像他們說(shuō)的那樣”，并由此而產(chǎn)生對(duì)公司的信任感和尊敬感是極其不易的，務(wù)必珍惜。其次，在一切部門、一切事情上以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷改進(jìn)。對(duì)于沃爾瑪?shù)乃胁块T、所有人而言，天天低價(jià)既然是來(lái)真的，那別無(wú)選擇，只能從部門開(kāi)始、本業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開(kāi)始，逐級(jí)削減一切可能削減的成木。除非如此，否則跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全—?樣的做法，根本做不到本公司戰(zhàn)略的

5、要求。所以，沃爾瑪堅(jiān)持從運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，開(kāi)始卓有成效的控制成本的努力。1、降低采購(gòu)成木a）縮短供應(yīng)鏈：繞過(guò)批發(fā)商，直接找到供應(yīng)商；b）大批量采購(gòu):公司統(tǒng)一采購(gòu)并集中于少數(shù)品牌，用大批量實(shí)現(xiàn)談判的有利地位;c）預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量和管理認(rèn)證，杜絕潛在的風(fēng)險(xiǎn)成本，并敦促供應(yīng)商不斷改造流程，同樣進(jìn)行不斷降低成木的努力；d）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化談判程序：談判地點(diǎn)統(tǒng)一在沃爾瑪公司洽談室，談判內(nèi)容統(tǒng)一按照《產(chǎn)品采購(gòu)談判格式》屮的要求一項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行。另外，所有采購(gòu)人員，未經(jīng)商品副總裁事先同意，不得與供應(yīng)商伙伴一起用餐。公司以此大大了減少談判中可能出現(xiàn)的灰色交易帶來(lái)的成本。2、降低物流成本a）鑒于

6、第三方物流送貨的高昂成本和時(shí)間的不確定性，公司決定自己組建車隊(duì)送貨，并自己組建配送中心，讓商店跟配送中心訂貨而不再是供應(yīng)商。山此節(jié)約了送貨成本，避免了斷貨成木，更加減少了商場(chǎng)的廉心成木，使商場(chǎng)要么不川租那么大的地方，要么就有更多地方用來(lái)擺放商品。b）在此基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步提高配送中心的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低貨物堆積的庫(kù)存成本和運(yùn)貨的等待成本，公司要求廠家開(kāi)發(fā)出了帶條形碼掃描器、能夠自動(dòng)讀取、分揀商品貨箱并自動(dòng)送進(jìn)等待著的貨車車廂的傳送裝置。而現(xiàn)在，這些技術(shù)乂升級(jí)到計(jì)算機(jī)引導(dǎo)貨車駛進(jìn)停位、射頻控制裝貨系統(tǒng)等近乎于全白動(dòng)化的全新水平。C）然后，為了不至于讓貨千送完貨后在路上空跑，公司為所有

7、貨千安裝了車載計(jì)算機(jī)。既然送貨回來(lái)的路上有那么多供應(yīng)商，何不干脆把商品“捎回來(lái)”，就這樣，乂節(jié)省了一人筆開(kāi)支。而東西捎冋來(lái)以質(zhì)，在配送中心，乂有“交叉配貨”的發(fā)明，使卸下來(lái)的東西按需要直接傳送到去別的配送中心的車上，一切真是配合的天衣無(wú)縫，一點(diǎn)無(wú)謂的額外成木都不需要增加。d）為了進(jìn)一步降低庫(kù)存成木，沃爾瑪乂不斷改進(jìn)送貨次數(shù)，從早期每家店一周送一次貨，到一周兩次，到隔天一次，再到一天一次,如今，許多商店需要送好多次。商店里沒(méi)有過(guò)多的庫(kù)存，配送中心也沒(méi)有，其至供應(yīng)商那里也沒(méi)有。與別的幣條供應(yīng)鏈相