S公司銷售成本控制策略探討

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1、S公司銷售成本控制策略探討一、背景資料介紹S公司是我國鉛酸蓄電池行業(yè)經(jīng)營規(guī)模最大的企業(yè)2—，冃前是一家國有控股的股份制企業(yè)。S公司注冊資木1.3億元，總資產(chǎn)約13億元，年營業(yè)額近20億元，其基木組織結(jié)構(gòu)及其所面臨的市場競爭態(tài)勢如下。就目前的情況來看，雖然該公司的營業(yè)額逐年遞增，年平均增幅達(dá)到25%,但利潤的年增長率只有不足20%o前兒年該行業(yè)競爭激烈時具至出現(xiàn)過只見銷量增長不見利潤增長的局面，只是因為近兩年原材料價格上漲（主要是電鉛價格急速上升，2007年上半年平均每周上漲約14%）逼迫很多小規(guī)模經(jīng)營者退出了該行業(yè)，這一變化使S公司產(chǎn)

2、品銷量大幅增長，從而其經(jīng)營情況也才有所好轉(zhuǎn)。但是隨著該行業(yè)強(qiáng)勢跨國經(jīng)營者進(jìn)入屮國市場，尤其是美國的江森自控冇限公司收購美國德爾福（全球最大的汽車零配件制造商）蓄電池業(yè)務(wù)并全面整合具在華業(yè)務(wù)，這更是對S公司的市場地位構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。與跨國公司先進(jìn)的管理模式相比，S公司明顯處于不利地位，尤其是該公司在成本控制方而的相對■落后將總接影響到英未來市場竟?fàn)幜ΑＫ?，探索科學(xué)合理的成本控制策略和思路對S公司應(yīng)對跨國公司的挑戰(zhàn)具有戰(zhàn)略意義。筆者曾在S公司的銷售公司供職，因此本文就從S公司FI前銷售成本管理入手，探索在新的市場環(huán)境卞其所應(yīng)關(guān)注的銷售成

3、本控制點及其控制策略。二、S公司銷售成木控制問題長期以來，銷偉規(guī)模的快速膨脹掩蓋了S公司在銷偉成木控制問題上的低效率，而事實上銷售費用一直在不斷地侵蝕該公司的利潤。下面我們就從三個方血探討S公司的銷售成本控制策略問題。（一）銷售間接成本控制問題這里講的銷售間接成木是指銷售輔助性支出，包括差旅費、辦公費、廣告費等費用。隨著S公司銷售額的迅速増長，具一直沿川的銷售模式和業(yè)務(wù)流程使得銷售間接成本長期居高不下。工作屮經(jīng)常出現(xiàn)廣告支出嚴(yán)重超預(yù)算（有時會超岀60%以上）以及駐外銷售辦事處差旅費、辦公費用年年超支等現(xiàn)象。另外，S公司長期以來只重新客

4、戶開發(fā)輕老客戶維護(hù)的做法也導(dǎo)致一系列相關(guān)成本上升。鑒丁?以上問題，本文認(rèn)為可釆取的成本控制策略主耍有以下幾個方面。仁嚴(yán)格履行經(jīng)費審批程序，批準(zhǔn)人對經(jīng)費超支應(yīng)負(fù)管理責(zé)任。目前S公司的銷售公司例外審批問題非常嚴(yán)重，負(fù)責(zé)經(jīng)費審批的主管存在為白己支持的地區(qū)業(yè)務(wù)員例外批準(zhǔn)經(jīng)費的現(xiàn)象。這不僅會導(dǎo)致經(jīng)費使用失控，而且會打亂公司原有的市場開發(fā)戰(zhàn)略，必須予以禁止。2、重新劃分銷售區(qū)域，削減不必要的銷售人員。S公司在全國設(shè)有12家辦事處，負(fù)責(zé)12個區(qū)域市場的銷售。由于一直沿用市場開發(fā)期的銷售組織模式，S公司冃前平均每個辦事處有業(yè)務(wù)人員5名（一個省有個業(yè)務(wù)

5、員負(fù)責(zé)），主要負(fù)責(zé)諸如簽介同、發(fā)貨、按照經(jīng)銷商的要求為其開具發(fā)票以及經(jīng)銷商關(guān)系的維護(hù)等口常工作，多數(shù)情況下存在人員閑置問題。而前競爭對手徳爾福（中國）有限公司是由—?名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)3個省的業(yè)務(wù)，平均每個業(yè)務(wù)員的收益貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過S公司。按照S公司冃前的財務(wù)制度，駐外的業(yè)務(wù)人員每人每天有40到60元的補(bǔ)貼，那么每天就要比對手多支出2400元左右的差旅費補(bǔ)貼（算上其他費用就更多）。所以，在市場成熟以后及時地調(diào)整銷售模式以削減兀員是S公司降低銷售費用的重要考慮因索。由于S公司經(jīng)過多年的經(jīng)營已經(jīng)建立了成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商也有直接與廠家接觸的愿望

6、，因此適吋地減少辦事處的數(shù)量并重新劃分銷售區(qū)域就不失為一?個降低人員成本的策略。而實踐也證明，在成熟穩(wěn)固的經(jīng)銷體系卜?繼續(xù)推行“人海戰(zhàn)術(shù)”是不經(jīng)濟(jì)的。3、客戶管理應(yīng)權(quán)衡客戶價值與開發(fā)維護(hù)成木。長期以來，S公司在維持與老客戶的關(guān)系方面做法很隨意，通常某個業(yè)務(wù)員與區(qū)域內(nèi)某個經(jīng)銷商關(guān)系惡化他就會另外再開戶而不會去努力化解才盾（冥至連欠款都懶得去追討），而公司對這一現(xiàn)象持縱容的態(tài)度。這樣一來，公司的客戶管理成本就會很高。筆者建議加強(qiáng)客戶開發(fā)審批制度，限制業(yè)務(wù)員開發(fā)客戶的盲冃性和隨意性。另外，應(yīng)采用“慕于客戶價值的作業(yè)成木法”具體衡最現(xiàn)有的客戶

7、和待開發(fā)客戶的成本，堅決淘汰高維護(hù)成木低收益的客戶（現(xiàn)有的和待開發(fā)的）。這就需要銷售統(tǒng)計部門配合財務(wù)部門詳細(xì)核算單個客戶的收益貢獻(xiàn)和相應(yīng)的維護(hù)成本，只有這樣我們才能清楚地知道每一個客戶為公司創(chuàng)造了多少利潤以及產(chǎn)生了多少成木。（二）售后服務(wù)成本控制策略問題冃前，S公司的售后服務(wù)成本年年上升，這既有質(zhì)量管理不到位導(dǎo)致產(chǎn)品退返率上升的因素，更有倍示服務(wù)管理體制落示的因素。長期以來，S公司一玄沿用這樣一種售示服務(wù)管理模式：由總公司為每個銷售大區(qū)配備-2名專職售后服務(wù)人員，由這些人員定期到市場上巡冋處理積壓在經(jīng)銷商處的有質(zhì)量問題的產(chǎn)品。這種模式

8、不僅處理速度慢（通常需要至少1個刀才能解決客戶遇到的質(zhì)量問題）導(dǎo)致顧客的強(qiáng)烈不滿，而冃?直接人工成木高昂。隨著近兒年S公司產(chǎn)品銷量的迅速增長，這種售后服務(wù)模式的弊端眾露無遺。為了應(yīng)對因銷量快速增加所引發(fā)的售后服務(wù)人員不足