價(jià)值創(chuàng)造與藍(lán)海策略

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1、價(jià)値創(chuàng)造與藍(lán)海策略作者：朱博湧2005.10/2005十大服務(wù)業(yè)評(píng)鑑企業(yè)生存機(jī)制乃是透過(guò)價(jià)値創(chuàng)造的流程，以達(dá)成企業(yè)存在的使命，進(jìn)而持續(xù)發(fā)展才得以長(zhǎng)青。因此，企業(yè)的決策應(yīng)不斷地檢視能否爲(wèi)股東，以及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)値，才是最重要的思惟邏輯。臺(tái)灣企業(yè)是否爲(wèi)股東創(chuàng)造價(jià)値？以1999到2004年?duì)?wèi)取樣期間，臺(tái)灣上市、上櫃公司爲(wèi)硏究對(duì)象，將臺(tái)灣資產(chǎn)總額前百人（A100）、營(yíng)收總額前百大（R100）、獲利總額前百人（P100）與股東權(quán)益報(bào)酬率前百大（ROE100）四組樣本公司，分別計(jì)算各組成員之股東權(quán)益報(bào)酬率（ROE，ReturnonEqui

2、ty）及其組均値，與整體上市櫃公司（ALL）對(duì)照進(jìn)行探討，可得到以下有趣乂深具管理意涵的發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)一：企業(yè)大未必佳企業(yè)大資產(chǎn)豐厚，過(guò)去必有創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式方能有今日規(guī)模，然而過(guò)去成功未必保證耒來(lái)的成功。大企業(yè)條件雖佳，資源運(yùn)用的效益性卻未必如此。以資產(chǎn)的前百大臺(tái)灣企業(yè)，其股東權(quán)益報(bào)酬率甚至低於全體上市櫃公司的均値，表示臺(tái)灣資產(chǎn)前百大企業(yè)對(duì)股東的價(jià)値創(chuàng)造能力低，更遑論與創(chuàng)値能力傑出股東報(bào)酬率前百人、獲利總額前百人企業(yè)相提並論。（見表一）至於臺(tái)灣營(yíng)收前百大企業(yè)雖然較整體上市、櫃公司股東權(quán)益報(bào)酬率之均値爲(wèi)高，與股東報(bào)酬率前百大及獲利總

3、額前百大的企業(yè)仍有一段差距。因爲(wèi)從價(jià)値創(chuàng)造觀點(diǎn)，不論就資產(chǎn)或營(yíng)收而言，企業(yè)大其表現(xiàn)未必佳。發(fā)現(xiàn)二：創(chuàng)新是獲利的基石既然大企業(yè)表現(xiàn)來(lái)必佳，臺(tái)灣高獲利公司的表現(xiàn)乂如何？其共同點(diǎn)乂是什麼呢？就股東權(quán)益報(bào)酬率而言，臺(tái)灣高獲利企業(yè)與全體上市櫃公司對(duì)照有顯著差異。以獲利總額前百人的股東權(quán)益報(bào)酬率組均値，幾乎是全體上市、櫃公司組均値之兩倍；而股東權(quán)益報(bào)酬率前百大企業(yè)，甚至是全體上市櫃公司組，股東權(quán)益報(bào)酬率均値近乎五倍之多，表示即使在相同的環(huán)境變化下，許多企業(yè)仍有傑出的表現(xiàn)，而這些高獲利企業(yè)的共同點(diǎn)就是能以客戶爲(wèi)中心的思惟，持續(xù)創(chuàng)新。此論點(diǎn)可

4、從毛利率指標(biāo)的差異加以探討。進(jìn)一步檢視獲利總額前百大企業(yè)，其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出（見頁(yè)108表二），然而兩倍股東權(quán)益報(bào)酬率的表現(xiàn)應(yīng)可歸因於其傑出的資產(chǎn)管理能力，才能給龐大的股東權(quán)益足夠的報(bào)酬，而資產(chǎn)管理能力則常與不斷改善的創(chuàng)新有關(guān)。股東權(quán)益報(bào)酬率前百大企業(yè)最大的特點(diǎn)，就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司（見頁(yè)108表二）很多，也高於獲利總額前百大組的均値。高毛利率表示企業(yè)不是在價(jià)格制訂上，就是在成本掌控上有極傑出的表現(xiàn)，而這兩項(xiàng)行爲(wèi)都與企業(yè)有價(jià)値的創(chuàng)新息息相關(guān)。要能生產(chǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，歸因於其擁有特殊的資源與

5、能力，例如具有專利權(quán)、掌握關(guān)鍵的技術(shù)或?qū)蛻粜枨蟮牟t解；而要取得這様?shù)馁Y源，必須要依靠企業(yè)能夠不斷的創(chuàng)新才得以發(fā)展。另一方面，第二種情況則是企業(yè)有更優(yōu)異整合或運(yùn)用資源的能力，例如更有效率的生產(chǎn)流程、因此可以有較低的生產(chǎn)成本，自然可以提高企業(yè)的毛利。以創(chuàng)新爲(wèi)中心的藍(lán)海策略1980年代以來(lái)廠商奉爲(wèi)圭臬的麥可?波特(MichaelPorter)競(jìng)爭(zhēng)策略之主流思考，是以逖爭(zhēng)爲(wèi)中心的「紅海策略」。一般策略包括低成本、差異化，或?qū)Ｗ⒔?jīng)營(yíng)於某一特殊市場(chǎng)區(qū)隔，透過(guò)低成本或差異化，來(lái)提高公司績(jī)效；在產(chǎn)業(yè)架構(gòu)不能改變的假設(shè)前提下，對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)者而言

6、，這是一種零和遊戯。欲逹到公司較佳的獲利，常常必須根據(jù)個(gè)別客戶的獨(dú)特需求做客製化，將市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分；這樣的策略模式，企業(yè)雖然維持了獲利，但市場(chǎng)並無(wú)法有效成長(zhǎng)。歐洲管理學(xué)院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍(lán)海策略」與紅海策略最大的差別，在於不僅公司營(yíng)收可以成長(zhǎng)，同時(shí)獲利也可以成長(zhǎng)，最重要的關(guān)鍵是消費(fèi)者得到最大的價(jià)値。其中的祕(mì)訣是透過(guò)進(jìn)行有價(jià)値地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價(jià)模式創(chuàng)造有效的新需求。《藍(lán)海策略》一書中最常用的例子是帥奇錶(Swatch)。Swatch手錶將原本爲(wèi)計(jì)時(shí)的理性功能訴求，轉(zhuǎn)變成時(shí)髦的產(chǎn)品，給消費(fèi)者的印

7、象是有格調(diào)並且具有時(shí)尙感；有別以往一個(gè)人一生只擁有一只瑞士錶，現(xiàn)在一個(gè)人可以同時(shí)擁有多只Swatch手錶。此外，Swatch的策略模式訂價(jià)範(fàn)圍在30至100美元之間，與瑞士傳統(tǒng)手錶動(dòng)輒數(shù)千、數(shù)離美元有很大差別。Swatch顧客平均購(gòu)買年齡在四十五歲，不只成年人，年輕人、小孩子、不同性別對(duì)Swatch皆有需求。也許有人會(huì)問(wèn)，爲(wèi)何亞洲的公司無(wú)法模仿Swatch的模式？的確有人模仿，然而不僅在設(shè)計(jì)，在製造也有其進(jìn)入障礙。Swatch將瑞士鉞原本複雜的元件大幅減少，成本也因爲(wèi)製程的簡(jiǎn)化(例如不用螺絲，改用雷射鋅接)而大幅下降；因此即使

8、Swatch在瑞士生產(chǎn)，仍比在亞洲生產(chǎn)更爲(wèi)便宜。對(duì)亞太企業(yè)的啓示「藍(lán)海策略」對(duì)臺(tái)灣或亞太企業(yè)有什麼様?shù)膯櫴灸?？臺(tái)灣企業(yè)通常追求的是成本的優(yōu)勢(shì)，但因策略同質(zhì)化與競(jìng)爭(zhēng)加劇的結(jié)果，使得利潤(rùn)逐漸降低，在過(guò)去利率不高，股東對(duì)報(bào)酬的要求較低的情況下，尙可生存。但在全球化的潮流下，產(chǎn)品若無(wú)