海爾與格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)策略分析

《海爾與格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)策略分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、在經(jīng)營(yíng)策略上，它們各走極端：一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌，一?個(gè)寧愿“貼牌”；一個(gè)多元擴(kuò)展，一個(gè)專(zhuān)營(yíng)一?業(yè)。為什么看來(lái)截然相反的企業(yè)Company戰(zhàn)略卻都能獲彳導(dǎo)成功所謂品牌戰(zhàn)略，就是利用品牌創(chuàng)造了差界化的產(chǎn)品形彖，從而減弱或避免了同類(lèi)企業(yè)Company的競(jìng)爭(zhēng)。山于品牌具冇市場(chǎng)Marketing價(jià)值，品牌戰(zhàn)略乂多具冇產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于屮高檔的特點(diǎn)。一旦品牌建立起來(lái)，聰明的企業(yè)Company家會(huì)看到，雖然建立品牌會(huì)付岀一定的代價(jià)，們?這一代價(jià)會(huì)隨著售出產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)偅菏鄢龅漠a(chǎn)品越多，毎個(gè)產(chǎn)品分?jǐn)偟姆蓊~也會(huì)越小。他還會(huì)看到，因一種產(chǎn)品而建立的品牌，由于質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)是超

2、越特定技術(shù)的，也可以應(yīng)用于其它產(chǎn)品，他就能更充分地享受建立品牌所帶來(lái)的好處。張瑞敏砸了冰箱以后，就無(wú)需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。格蘭仕則采取了一個(gè)兒乎完全相反的戰(zhàn)略-一貼牌戰(zhàn)略，即為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)Marketing不惜將它的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)Company的牌子。格蘭仕的實(shí)踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)Company的戰(zhàn)略空間是很寬闊的。當(dāng)然這里應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)峪并不意味若不匝視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù),而是戰(zhàn)略重點(diǎn)不依賴(lài)品牌而己。那么，是什么使格蘭仕取勝的呢？簡(jiǎn)而言Z,—是價(jià)格彈性，一是規(guī)模Economy經(jīng)濟(jì)。所謂價(jià)格彈

3、性，就是通常所說(shuō)的“越便宜越多買(mǎi)”，或“越貴買(mǎi)的人越少”，在Economy經(jīng)濟(jì)學(xué)中則較嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)格毎降低1%,銷(xiāo)量會(huì)增長(zhǎng)百分之多少。如前面所說(shuō)，1996年格蘭仕降價(jià)幅度高達(dá)40%,而其銷(xiāo)量卻從1995年的2()力臺(tái)猛增為65力臺(tái)，為上年的325%,格蘭仕獲得了巨額收入。格蘭仕還通過(guò)歷次降價(jià)運(yùn)動(dòng)，把微波爐變?yōu)閷こ０傩斩假I(mǎi)得起的大眾消費(fèi)品，推動(dòng)了市場(chǎng)Marketing的高速擴(kuò)容。所謂規(guī)模Economy經(jīng)濟(jì)，這.里主耍指生產(chǎn)的規(guī)模Economy經(jīng)濟(jì)，即隨著產(chǎn)雖增加單位生產(chǎn)Cost海爾：建立人本主義文化為多元化擴(kuò)張打基礎(chǔ)在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)象

4、征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動(dòng)。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場(chǎng)化的用工制度、信賞必罰的激勵(lì)和約束、以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，形成了一套以人木主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在9()年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。海爾在銷(xiāo)售方而推出星級(jí)服務(wù)的概念，并11更多地傾聽(tīng)和了解顧客對(duì)產(chǎn)站的使用體驗(yàn),并將其反饋到產(chǎn)晶設(shè)計(jì)和制造過(guò)程中去，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)站牌形象。以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，與O

5、EC工作法三位一體組成了一個(gè)高效率、高站質(zhì)的運(yùn)營(yíng)體系。以這樣一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)―?類(lèi)的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái),海爾開(kāi)展了通過(guò)產(chǎn)品多元化擴(kuò)張品牌的第二階段成長(zhǎng)。格蘭仕：價(jià)格戰(zhàn)搶奪市場(chǎng)打造專(zhuān)一化品牌老大再來(lái)看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營(yíng)者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間有限，經(jīng)過(guò)調(diào)研，選定剛開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對(duì)象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識(shí)/技

6、術(shù)基礎(chǔ)全無(wú)相關(guān)之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，兒顧茅廬請(qǐng)來(lái)五位專(zhuān)業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭什副總裁的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家俞堯昌先生。此示，格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線，并刪請(qǐng)日木人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐牛產(chǎn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。海爾：建立知名的自有品牌很明顯，海爾走的是一?條口有品牌Z路，而且走得很徹底，在國(guó)內(nèi)經(jīng)過(guò)多年的品牌經(jīng)營(yíng),“海爾”成為一個(gè)比人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌。海爾迅速擴(kuò)人海外軍團(tuán)，全面進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。在國(guó)際化的過(guò)程屮，海爾始終堅(jiān)持自己的品牌。海爾人認(rèn)為，國(guó)際化不僅僅是出」創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌。在國(guó)際市場(chǎng)，成本會(huì)隨著售出產(chǎn)品的增多而被分

7、攤，其邊際成本將不斷遞減。而且因一?種產(chǎn)品而建立起品牌，就會(huì)在消費(fèi)者的心口屮形成對(duì)該公司產(chǎn)品的心理定位和偏愛(ài)，這種品牌效應(yīng)也可以應(yīng)用于其他產(chǎn)品，以分亨建立品牌所帶來(lái)的好處。格蘭仕：以貼牌為主擴(kuò)大規(guī)模而格蘭仕，它采取了一個(gè)幾乎完全和反的戰(zhàn)略，即“貼牌”戰(zhàn)略。為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)，格蘭仕不惜將它的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子。格蘭仕的成功充分說(shuō)明，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，榕蘭仕“貼牌”戰(zhàn)略取勝的關(guān)鍵，一是價(jià)格彈性，二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。價(jià)榕彈性，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中較嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)榕每降低1%,銷(xiāo)量會(huì)增氏百分Z多少。由于價(jià)格與銷(xiāo)量是反向運(yùn)動(dòng)的，如果價(jià)格降了1%,而銷(xiāo)量