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《員工敬業(yè)度與績效管理》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、6?整合績效管理和員工敬業(yè)度6.1績效協(xié)議參與管理進程的第一階段涉及到績效協(xié)議。這個階段的主要活動涉及到目標(biāo)設(shè)定以及心理契約的協(xié)議。6.1.1目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)在啟動員工敬業(yè)度進程中是十分重要的，因為目標(biāo)激勵著壓力、強度和參與度。根據(jù)Maceyetal.(2009),沒有目標(biāo)和目的，敬業(yè)度是不會發(fā)生。還強調(diào)，敬業(yè)度的發(fā)生是離不開個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合。這樣的結(jié)合強調(diào)的是敬業(yè)度的戰(zhàn)略重點，因為它確保員工對任務(wù)的貢獻在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中的重要性。因此在這個階段，員工必須意識到并理解組織的目標(biāo)然后依據(jù)該目標(biāo)設(shè)定自己的目標(biāo)。在績效管理的學(xué)科中，績效
2、協(xié)議涉及到了員工目標(biāo)的談判oPulako(2009)指出，盡管員工工作目標(biāo)是為高水平組織目標(biāo)作支撐，但是員工的發(fā)展也應(yīng)該在目標(biāo)設(shè)定的時候考慮到。為了產(chǎn)生參與度，考慮到的不僅僅是員工的需要，還應(yīng)該包括他們的需求，目標(biāo)還有期望，這些都是目標(biāo)設(shè)定過程中重要的方面。阿姆斯特朗(2000)表明，目標(biāo)應(yīng)該考慮企業(yè)目標(biāo)的成就，但也應(yīng)該允許個人在更廣泛的組織背景下制定自己的目標(biāo)。允許員工在設(shè)定目標(biāo)時有發(fā)言權(quán)比命令他們達到目標(biāo)更有可能實現(xiàn)員工敬業(yè)度，因為前者會把員工的價值和利益包括進去。自我協(xié)調(diào)模型的研究指出符合員工價值觀和利益的目標(biāo)會產(chǎn)生一個高效率高水
3、平的敬業(yè)度。這只是發(fā)生在目標(biāo)集成了自我和追求，目標(biāo)不結(jié)合個人必然不會產(chǎn)生敬業(yè)度。目標(biāo)的實現(xiàn)是一項投資，比如芬蘭的經(jīng)理表明，管理者的目標(biāo)符合他們的職業(yè)階段和敬業(yè)度。將個人目標(biāo)成就融入組織目標(biāo)很大可能提高員工敬業(yè)度。根據(jù)Kahn's(1990)三種心理狀態(tài)現(xiàn)實，目標(biāo)是自我產(chǎn)生的心理意義，能夠產(chǎn)生自己的投資回報。允許參與目標(biāo)設(shè)定更有可能達成一致。如果參與目標(biāo)設(shè)定不鼓勵管理者特別努力來設(shè)定目標(biāo)，考慮獨特的價值觀和員工的利益，那么管理者對于員工的需求和期望認(rèn)知就會存在誤區(qū)。如何提升員工參與度,SchaufeliandSalanova(2007)給
4、岀了三個步驟來確保員工與組織之間共同的期望。首先，詢問員工的價值觀、偏好和目標(biāo)。第二，制定員工發(fā)展協(xié)議草案EDA聯(lián)系目標(biāo)和保證必要的組織資源。第三、監(jiān)控EDA的目標(biāo)實現(xiàn)和調(diào)整目標(biāo)以及必要的資源。Schaufeli和Salanova(2007)指岀，這個過程是修改現(xiàn)有的績效管理流程,將專注于個人的目標(biāo)(與組織目標(biāo))和實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的資源。6.1.2心理契約卡恩(1990)指出,這三個產(chǎn)生敬業(yè)度的心理條件強調(diào)結(jié)構(gòu)的邏輯性，心理意義、心理上的安全、心理可用性。根據(jù)社會交換理論，員工往往隱式或者顯示地期望他們成為一個組織的參與者。這樣的期望往
5、往是建立員工與管理者心理契約的基礎(chǔ)。心理企業(yè)的實現(xiàn)可以與任務(wù)績效和非任務(wù)績效聯(lián)系起來，并且根據(jù)社會交換理論，還可以形成高水平的敬業(yè)度。社會交換理論(SET)指岀，義務(wù)是通過一系列相互作用生成相互依存的狀態(tài)組織。社會交換理論的基礎(chǔ)宗旨之一是隨著時間的推移，遵守規(guī)則的交流，而演變成信任、忠誠和承諾的關(guān)系。交換的規(guī)則通常是涉及到互惠和償還規(guī)則，比如說是一個團體的活動受到另一個團體的影響。當(dāng)個人受到來自組織的經(jīng)濟和社會資源時，他們覺得有必要回應(yīng)和償還組織，方法就是個人敬業(yè)度。因此，根據(jù)社會交換理論，當(dāng)員工的心理契約得到滿足后更有可能提升員工敬業(yè)
6、度?？冃Ч芾砹鞒淌切睦砥跫s發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素。舉個例子，員工可能會有隱性或者顯性地預(yù)期自己所在的組織能夠允許自己結(jié)合自己的個性和發(fā)展規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)。一個組織的失敗可能會導(dǎo)致很多不理想的后果比如說員工敬業(yè)度的下降。在某種程度上，員工期望個人在工作中接觸到產(chǎn)生離職的必要條件的工作環(huán)境，會違反合同，導(dǎo)致員工敬業(yè)度出現(xiàn)負數(shù)。事實上，ParzefallandHakanen(2010)發(fā)現(xiàn)，心理契約滿足與員工敬業(yè)度呈正相關(guān)關(guān)系，并且介導(dǎo)在合同履行和情感承諾之間，就JD模型而言，心理契約作為一種資源產(chǎn)生員工敬業(yè)度，因此，心理契約應(yīng)該在績效協(xié)議中上升一
7、個階段。6.2員工敬業(yè)度的促進作用在敬業(yè)度促進階段，主要的重點是識別和為員工提供他們所需要的子醫(yī)院，正如前面所指出的，這會使員工體驗到意義、安全性和可用性。在這個階段的主要活動包括崗位設(shè)計、教練輔導(dǎo)和社會支持、領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)。6.2.1崗位設(shè)計固有的績效管理概念是員工應(yīng)該執(zhí)行與他們工作相關(guān)的任務(wù)。這些與工作相關(guān)的計劃目標(biāo)產(chǎn)生的偏差占據(jù)著績效管理流程的中心。然而績效管理的另一種觀點允許對與特定工作有關(guān)的角色和任務(wù)作出修改。雖然層疊的目標(biāo)涉及到協(xié)調(diào)活動，無數(shù)的層疊目標(biāo)允許分層協(xié)調(diào)，有效的績效管理可能允許員工在這個過程中發(fā)表評價。更進一步，我們認(rèn)
8、為有效地參與管理還包括讓員工在他們的工作設(shè)計中體現(xiàn)角色和任務(wù)執(zhí)行。這樣做會讓員工展現(xiàn)出真實的自我，體現(xiàn)他們的作用和心理意義。工作改變談判結(jié)構(gòu)，工作起草，積極的行為和特殊的敬業(yè)協(xié)議反映的想法是員工可以改變他們
