蒙東集團(tuán)案例分析

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1、企業(yè)集團(tuán)從分散采購(gòu)到集中采購(gòu)的實(shí)例研究一、問(wèn)題的提出中電投蒙東能源集I才I公司是中國(guó)電力投資集I才I公司控股子公司，是中電投集團(tuán)公司以屮電霍煤、白音華煤電公司及區(qū)域?yàn)閱卧獙?duì)蒙東資產(chǎn)重新進(jìn)行整合，組建了中電投蒙東能源集團(tuán)公司?，F(xiàn)有煤炭年生產(chǎn)能力3400萬(wàn)噸；電力在建及運(yùn)營(yíng)裝機(jī)7776MW；有色金屬年生產(chǎn)能力42.6萬(wàn)噸。是以電為核心，煤為基礎(chǔ)一體化協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代大型能源企業(yè)集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，這些下屬金業(yè)采用的是分散采購(gòu)的模式。以電廠為例，這些電廠規(guī)模不一，所需耍的物資的數(shù)量也不相同，但是他們所需要的物資種類(lèi)比較相近。同時(shí)，發(fā)電企業(yè)在燃料的管理要求比較高，要儲(chǔ)存足夠的煤才能保證發(fā)屯

2、需要。目前，這些電廠都是采用分散采購(gòu)的方式，即，生產(chǎn)部門(mén)首先提出釆購(gòu)中請(qǐng),并報(bào)批財(cái)務(wù)部門(mén)，然后向采購(gòu)部門(mén)下到采購(gòu)?fù)ㄖ?，采?gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)邀請(qǐng)，待釆購(gòu)?fù)瓿珊?，采?gòu)的原材料直接進(jìn)入電廠所屬的二級(jí)倉(cāng)庫(kù)，并按照相應(yīng)的程序供應(yīng)給生產(chǎn)部門(mén)，不用經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的批示。這種方式雖然方式手續(xù)簡(jiǎn)潔、采購(gòu)吋間短，能夠保證所需耍的原材料及吋的供應(yīng)到各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)。但是，在公司的發(fā)展過(guò)程中，由于采用分散采購(gòu)的模式，漸漸出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如各個(gè)電廠溝通少，材料的共享性低，采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，采購(gòu)過(guò)程的規(guī)范程度低,元部件重疊采購(gòu)等。蒙東集團(tuán)現(xiàn)在面臨的是否應(yīng)該改變它的分散采購(gòu)模式以適應(yīng)公司整體發(fā)展的問(wèn)題，同時(shí)，組

3、織結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎么改變才能使新的采購(gòu)模式發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)。二、問(wèn)題分析目前，蒙東集團(tuán)擬將“路港事業(yè)部”改為“物流事業(yè)部”，實(shí)現(xiàn)其下屈企業(yè)從分散采購(gòu)到集中采購(gòu)的模式。結(jié)合蒙東集團(tuán)的情況口J以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)行分散采購(gòu)的體制下，雖然冇很多優(yōu)點(diǎn),可是缺陷已經(jīng)在運(yùn)行過(guò)程屮慢慢暴露出來(lái)了。以電廠為例，采購(gòu)物資分為三類(lèi)，燃料類(lèi)占采購(gòu)總額的50%,備件類(lèi)40%左右，材料類(lèi)10%左右，這三類(lèi)物資都冇其各自的特點(diǎn)，例如，燃料類(lèi)物資個(gè)體差異比較小，采購(gòu)量大，需求量大，是比較適宜集中批量采購(gòu)的。而配件類(lèi)物資，由于每個(gè)廠的需求差異大，在各個(gè)電廠間容易出現(xiàn)重疊采購(gòu)。所以這類(lèi)物資對(duì)信息的共享要求高。材料類(lèi)物資比較重視質(zhì)量，同吋

4、由于采購(gòu)總額相較前面兩者較小，如果在此基礎(chǔ)上再次分散采購(gòu)，物流成本會(huì)較高。通過(guò)上述分析可以發(fā)現(xiàn)，蒙東集團(tuán)應(yīng)該適當(dāng)?shù)淖兏锊少?gòu)體制，冇些物資由于靈活性較高，需求不確定，可以繼續(xù)保留分散采購(gòu)的方法。但是冇些物資是比較適合集中采購(gòu)的，應(yīng)該在采購(gòu)體制上做一定的變動(dòng)。蒙東集團(tuán)開(kāi)展集中采購(gòu)的必要性?xún)右韵聨c(diǎn)：1.現(xiàn)在分散采購(gòu)的運(yùn)行成木較高。在現(xiàn)在分散采購(gòu)的模式下，每個(gè)電廠都有口己的采購(gòu)部門(mén)，倉(cāng)庫(kù)，甚至是擁有運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，無(wú)疑，這都需要雇傭更多的職工去管理。同時(shí)采購(gòu)量根據(jù)電廠的規(guī)模不同而差異很大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。進(jìn)貨成木和物流成木都很高。2.企業(yè)與供應(yīng)商直接的關(guān)系不穩(wěn)定，比較分散，電廠易出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。曲于

5、是電廠自己采購(gòu)，合作供應(yīng)商便比較分散，不易于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在價(jià)格，貸款結(jié)算諸多方面都很難得到供應(yīng)商支持。同時(shí)各電廠作為與供應(yīng)商交涉的獨(dú)立主體，并但獨(dú)立的進(jìn)行財(cái)務(wù)核算、票據(jù)處理，而不用通過(guò)集團(tuán)總部的批示，口我的小團(tuán)體便很容易出現(xiàn)腐敗，阻礙公司發(fā)展。3.不易于專(zhuān)業(yè)化分工，流程的規(guī)范性較低。由于每一個(gè)電廠都要管理自己的物流部門(mén)，這對(duì)于專(zhuān)業(yè)化的電廠是一種分心，有礙于電廠發(fā)展自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，各個(gè)電廠在物流采購(gòu)方面都有口己的一套體制，由于當(dāng)局者迷旁觀者清，電廠很那發(fā)現(xiàn)自己的不規(guī)范性，進(jìn)而很難改善，于是就會(huì)岀現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)、招標(biāo)信息公布不及時(shí)、發(fā)標(biāo)書(shū)時(shí)間短、開(kāi)標(biāo)時(shí)間不符合耍求、對(duì)供應(yīng)商資

6、質(zhì)的歧視性要求、評(píng)分辦法設(shè)置不合理等不規(guī)范的采購(gòu)活動(dòng)。1.共享性低，各電廠重復(fù)勞動(dòng)。由于分散采購(gòu)，所以各電廠對(duì)于其他電廠的物資情況都不了解，這是容易出現(xiàn)對(duì)于同一種物資在這個(gè)電廠緊缺，而另一個(gè)電廠多余并口占用庫(kù)存的情況，資源很難實(shí)現(xiàn)共享。同時(shí)毎個(gè)電廠都要填寫(xiě)采購(gòu)訂單，是一種重復(fù)勞動(dòng)。2.供應(yīng)商參羌不齊，與電廠聯(lián)系繁鎖。由于分散訂貨，每個(gè)電廠選擇的供應(yīng)商可能不同，采購(gòu)員的索質(zhì)也不同，那么在價(jià)格，物料的品質(zhì)上就會(huì)出現(xiàn)較大差異。同時(shí)，有些供應(yīng)商與多個(gè)電廠合作，他們需要同時(shí)與電廠多個(gè)采購(gòu)員打交道，不易于有效的管理。三、解決方案根據(jù)前面的分析可以得出，蒙東集團(tuán)施行采購(gòu)模式的變革是非常有必要的,將以前

7、下屈丁?各個(gè)子公司的采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行整合，形成下屈于“物流事業(yè)部”的“集團(tuán)采購(gòu)部”，主耍負(fù)責(zé)采購(gòu)用量比較大，價(jià)值比較高的物資，從而達(dá)到統(tǒng)一采購(gòu),統(tǒng)一管理，統(tǒng)一配送。而各個(gè)電廠也有一定的自主權(quán)，可以采購(gòu)需求靈活，小批量，對(duì)時(shí)間效率要求較高的物資統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)分散采購(gòu)和集中采購(gòu)的結(jié)合。對(duì)丁?那些地理位置太遠(yuǎn)，不易實(shí)現(xiàn)集屮采購(gòu)的，也保留現(xiàn)行的分散采購(gòu)模式。集團(tuán)公司2集團(tuán)公司的采購(gòu)管理職能主要冇以下幾點(diǎn)：1.結(jié)合外部環(huán)境和競(jìng)