願(yuàn)景管理的員工管理

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1、報(bào)告主題：願(yuàn)景管理之員工管理一、報(bào)告動(dòng)機(jī)：我們認(rèn)爲(wèi)對各種組織而言,管理是一種特定而且特別的工具'沒有所謂「正確的組織結(jié)構(gòu)」或「唯一的管理模式」,各種不同組織,各有其長處、限制，和應(yīng)用方式。所以組織結(jié)構(gòu)不是絕對的,不同時(shí)期、不同情況、不同任務(wù)就必須配合不同的組織形態(tài)。員工管理也是一樣。但組織運(yùn)作須要一個(gè)最終的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須是團(tuán)體的，而不是老闆的目標(biāo)。我們想藉由強(qiáng)調(diào)組織企業(yè)願(yuàn)景的重要性來表達(dá)一個(gè)理想的願(yuàn)景管理模式,且討論其中員工管理的方式，使同學(xué)們在將步入社會(huì)的前夕，以充實(shí)自我來增加自信心。在心中塑造出一個(gè)理想的工作環(huán)境。二、現(xiàn)況分析：因爲(wèi)傳統(tǒng)的管理假設(shè),造成現(xiàn)在企業(yè)組織屮許多不

2、合理的現(xiàn)象_傳統(tǒng)的理論假設(shè)：1、關(guān)於員工的管理，只有一種正確的方式。2、在組織裡工作的人，就是公司的僱員(employees)，他們?nèi)珪r(shí)工作，生計(jì)和事業(yè)完全仰賴組織。員工便是下,大多數(shù)人都沒有甚麼技能，只能完全聽命行事。第一個(gè)假設(shè)奠定了組織裡各種關(guān)於「人」和「人的管理」的基礎(chǔ)，第二、第三個(gè)假設(shè)則因爲(wèi)和第一次世界大戰(zhàn)後的現(xiàn)時(shí)情況相符合而延用至今。社會(huì)現(xiàn)況：1、在整個(gè)企業(yè)組織中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來管理。2、員工警覺到個(gè)人的事業(yè)壽命往往比企業(yè)壽命來的長，漸漸的尋求除了組織外其他的謀生機(jī)會(huì)，成爲(wèi)臨時(shí)工，或兼職工作，越來越多「契約工作者」

3、°3、「知識(shí)工作者」的形成-越來越少的員工完全聽命於老闆，他們比老闆更了解自己的工作，否則他們就無法發(fā)揮作用，強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)値，而且他們擁有自己的「生產(chǎn)工具」，那就是知識(shí)，他們隨時(shí)可以離開，具有移動(dòng)性。傳統(tǒng)的假設(shè)和管理模式已經(jīng)不合時(shí)宜，接下來我們將藉由討論願(yuàn)景管理來爲(wèi)以上的衝突尋求一個(gè)合理的解決方案。三、願(yuàn)景管理：願(yuàn)景形成需先建立共有的價(jià)値觀，一般而言，企業(yè)的成功有賴於全體員工的最大努力。也必須要每位員工都深信自己工作的價(jià)値才能做到。當(dāng)員工把個(gè)人的價(jià)値觀與公司的價(jià)値觀畫上等號(hào)時(shí)，員工才能有最大的貢獻(xiàn)'這也就是說，公司重視的事業(yè)與個(gè)人重視的事情一致時(shí)員工才能發(fā)揮最大的工作效果。如上所

4、述,我們必須重新定義「員工管理」：1、無論從理論上或?qū)嶋H上，管理者的角色不是「管理」人而是「領(lǐng)導(dǎo)」人；目標(biāo)是讓每個(gè)人的長處和知識(shí)得到發(fā)揮。2、以「夥伴方式」對待員工一即「合夥關(guān)係」，平等式組織較階層式易溝通，才會(huì)有共同的願(yuàn)景產(chǎn)生。3、以高階組織爲(wèi)核心（如圖一）/偽層、A/組織Focus■nn/中層組織/基層組織而後將三角形?

5、轉(zhuǎn)過來，從高階角色先進(jìn)行改變，如（圖二）:建立公司願(yuàn)景的程序如下：1?明確地陳述組織願(yuàn)景:?部接受參與管理之屮。?舉行場外會(huì)議。?思考未來5?10年。?建立共同願(yuàn)景。?透過SWOT分析產(chǎn)生策略達(dá)成願(yuàn)景。2?說明個(gè)人願(yuàn)景:?視爲(wèi)個(gè)人需求、期望。?視爲(wèi)個(gè)人唯一

6、的特質(zhì)及使命。?界定個(gè)人價(jià)値觀。?最終的焦點(diǎn)在個(gè)人內(nèi)在期望上。?明白企業(yè)未來5?10年的願(yuàn)望。?訓(xùn)練個(gè)人保持最佳創(chuàng)造力。?再三強(qiáng)調(diào)個(gè)人願(yuàn)景。?儘量口語化、書面化。3?創(chuàng)造共同願(yuàn)景。?善用團(tuán)體硏討。?在組織願(yuàn)景與個(gè)人願(yuàn)景之間尋找交集及共識(shí)。?找機(jī)會(huì)來考驗(yàn)這兩個(gè)願(yuàn)景。?尋找更多其他個(gè)人的願(yuàn)景。?將焦點(diǎn)放在對工作的抱負(fù)及滿意度上。?鼓勵(lì)自我滿足一在工作屮追求滿足發(fā)揮企業(yè)家精神。?結(jié)合組織與個(gè)人願(yuàn)景。?修正及實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景。4.共同願(yuàn)景的推廣?清楚地說明願(yuàn)景並確切落實(shí)。?用熱忱和鼓舞加強(qiáng)願(yuàn)景。?保持願(yuàn)景的機(jī)動(dòng)性。?現(xiàn)實(shí)傳達(dá)和溝通願(yuàn)景（實(shí)踐）。?以願(yuàn)景爲(wèi)行動(dòng)準(zhǔn)則。?在願(yuàn)景的建立主動(dòng)採取行動(dòng)。?發(fā)

7、展集體學(xué)習(xí)的可能性。以圖形表示：四、我們的建議給管理者：以「領(lǐng)導(dǎo)者」自居，培養(yǎng)組織企業(yè)成員的能力'尊重員工、相信員工及充分授權(quán)，能夠提供下方向，並且告訴他們成績?nèi)绾?，類似樂團(tuán)指揮或球隊(duì)教練的領(lǐng)導(dǎo)模式。給員工：期許自己成爲(wèi)「知識(shí)工作者」的角色，試著學(xué)習(xí)「經(jīng)營、管理自己」、學(xué)習(xí)發(fā)揮自己所長,力求個(gè)人的價(jià)値觀必須與組織價(jià)値觀相融。