價值網(wǎng)路管理期末報告

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1、價值網(wǎng)路管理期末報告價值鏈垂直整合來探討跨組織綜效─以鴻海集團為例指導(dǎo)老師：胡哲生博士企研二9522734陳國彬中華民國97年1月25日一、前言臺灣的企業(yè)規(guī)模有高達97%為中小企業(yè)型態(tài)，雖然規(guī)模並不大，但憑藉著勤奮努力的創(chuàng)業(yè)精神，這些中小企業(yè)在各個產(chǎn)業(yè)中價值鏈依然扮演著舉足輕重的角色。價值鏈的垂直整合可分為許多種類，有些廠商是靠著產(chǎn)業(yè)間的策略聯(lián)盟方式，形成的垂直整合供應(yīng)鏈：而各個聯(lián)盟伙伴隸屬產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節(jié)，因此彼此不會衝突而是彼此互助和互補的效果。另外，以臺灣的電子業(yè)而言，許多原本為中小型的電子業(yè)廠商，經(jīng)過不斷的努力後，朝向價值鏈垂直整合來達成組織的綜效，組織規(guī)模也逐漸擴大。因此，本研究

2、希望能藉由「鴻海精密工業(yè)股份有限公司」(以下稱鴻海)的發(fā)展歷程，深入探討鴻海如何達成價值鏈的垂直整合，以及上下游之間的組織綜效等議題。目前以鴻海集團相關(guān)子公司在臺灣上市公司就高達11家公司，首利、廣宇、英群、鴻準(zhǔn)、正崴、麗臺、建漢、普誠、撼訊、聯(lián)茂、崴強都為鴻海相關(guān)上下游的子公司，他們彼此獨立運作但卻是合作無間。本研究將探討鴻海價值鏈垂直整合相關(guān)議題，以及如何在跨組織中達到鴻海集團的最大利益。二、文獻探討2.1價值鏈Porter(1985)提出價值鏈的觀念，將企業(yè)視為一套價值活動的組合，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自價值活動。企業(yè)的經(jīng)營活動可以分割為投入到產(chǎn)出一系列連續(xù)之程序，程序中每一個階段都

3、會對最終產(chǎn)品的價值產(chǎn)生貢獻，企業(yè)依賴這些程序的資源整合提升部分價值或整體之利益，同時經(jīng)由價值鏈之分析與定位可以發(fā)覺企業(yè)目前或未來產(chǎn)業(yè)的最有利的競爭位置與優(yōu)勢。此外，價值鏈(valuechain)可以視為競爭優(yōu)勢的來源，消費者價值基礎(chǔ)透過一連串企業(yè)內(nèi)部資源活動，配合技術(shù)上各種應(yīng)用活動建立起來(Porter,1991)。司徒達賢(2005)則認(rèn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈可以分隔許多階段或價值單元。每一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈不同，即使同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，所認(rèn)知的價值鏈也不同。垂直整合的目的之一是處裡產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利所帶來的供需不平衡問題，並設(shè)法進入更有利的空間生存。價值鏈把企業(yè)運作的各種活動劃分為：產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、

4、行銷和運送等獨立領(lǐng)域；透過對價值鏈的影響，這些企業(yè)活動的範(fàn)疇──也就是競爭範(fàn)疇(competitivescope)，會對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生舉足輕重的交互關(guān)係，最終能夠提升競爭優(yōu)勢。然而廠商的價值鏈，進一步也可以和上游供應(yīng)商以及下游買主的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)價值鏈，這樣可以把價值鏈作充分有效的串聯(lián)，對競爭力增強頗具意義(Porter,1991)。就商業(yè)角度來考量，企業(yè)競爭力的機會點在於提供客戶即時最佳服務(wù)，並且同時不斷的商品改良以達到全球化的目標(biāo)；站在整合疆界的角度，就必需做到企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning,ERP)、供應(yīng)鏈管理(supplychainm

5、anagement,SCM)、顧客關(guān)係管理(customerrelationshipmanagement,CRM)以及協(xié)同作業(yè)(collaboration)等網(wǎng)際網(wǎng)路的應(yīng)用，藉此強化彼此的連結(jié)關(guān)係。在建置完整企業(yè)價值鏈的同時，勢必將面臨種種的挑戰(zhàn)，包括內(nèi)部經(jīng)營的認(rèn)同、上下游的流程運作能否支援、內(nèi)部應(yīng)用程式的整合和擴展以及整體擁有成本等問題。要貫徹企業(yè)價值鏈，應(yīng)藉由科技改善上下游企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程，並且發(fā)揮協(xié)同作業(yè)功能將供應(yīng)鏈、採購以及後勤流程予以串連，即時反應(yīng)市場狀況，做最佳的判斷與決策，而不可忽略的是買賣雙方，甚至是上下游供應(yīng)鏈、流程的互動關(guān)係，不再只是單方面的交易模式而已。2.2垂直

6、整合向後整合是指的是公司為了增加對其供應(yīng)系統(tǒng)的控制權(quán)或所有權(quán)所進行的整合；向前整合是指的是公司為增加配銷系統(tǒng)的控制權(quán)或所有權(quán)所進行的整合?！赶蚯罢稀古c「向後整合」合稱為垂直整合。垂直整合程度：簡言之，即企業(yè)是否可以掌握垂直整合後的資源，並有效率的運用所有的資源，若是肯定，企業(yè)才考慮是否跨到其他的垂直位置。垂直整合程度:獨占力的高低可以幫助企業(yè)決定是否擴大垂直整合程度而在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟領(lǐng)域，上下游廠商往往基於降低交易成本、提高市場佔有率、減少政府管制以及確保產(chǎn)品品質(zhì)等因素，而具有垂直整合的意願，然而垂直整合的效果，會因為上下游產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而不同。在上下游均為獨佔廠商之古典的連續(xù)獨佔(suc

7、cessivemonopolies)模型（Spengler,1950;MachlupandTaber,1960）中指出，垂直整合可為廠商帶來較高的利潤，消費者可享有較低的市場價格與較多的消費量，可見垂直整合的目標(biāo)在於避免雙重的價格扭曲，消除雙重邊際化(doublemarginalization)所帶來的社會損失，由此觀之，垂直整合雖然增加獨佔利潤但對於社會福利並不是有害的。2.3組織學(xué)習(xí)鄭晉昌(2004)於「跨組織學(xué)習(xí)與知識管理活動」一文整理組