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1、HR如何做好績(jī)效管理 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)形成“多贏”局面;績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與那么HR如何做好績(jī)效管理不妨看看 一、企業(yè)績(jī)效考核失敗的四大原因 1.績(jī)效管理的組織 首先組織要求所有的績(jī)效考核結(jié)果都要書面記錄但是在績(jī)效考核過程中難免有情緒上的主觀臆斷一旦形諸筆墨便成為長(zhǎng)久記錄影響員工至為深遠(yuǎn)為此管理者往往采取回避態(tài)度不敢輕易觸及 其次組織常將員工的績(jī)效考核結(jié)果作多方面用途通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高管理者所承受的壓力也愈大困
2、擾也愈多管理者基于這些顧慮不愿真正實(shí)施考核 2.績(jī)效管理實(shí)施者 中國(guó)人向來以不得罪人為處世之本中庸哲學(xué)的文化積淀深厚大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評(píng)價(jià)因此只要有“頭痛人物”便設(shè)法延緩績(jī)效評(píng)估工作幻想問題會(huì)自行消失對(duì)員工而言這無疑是一種誤導(dǎo) 有些主管還顧慮另一問題：對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果差的員工會(huì)造成負(fù)面效果打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣在管理人員如此不情愿的心態(tài)下所做的績(jī)效考核也必定含糊不清無法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用 3.員工方面 主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯(cuò)都足以給企業(yè)績(jī)效考核帶來不小的失誤也會(huì)讓接受績(jī)效考核的員工
3、成為犧牲品多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核過程不夠周密自己最好的一面往往難有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)給管理者他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評(píng)語只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了 4.績(jī)效考核本身存在的問題 很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”然而由于在操作過程中走了樣造成績(jī)效考核走過場(chǎng)流于形式先進(jìn)成了“輪流坐莊”落后“輪流背贓”以至于最
4、后管理者不想考員工不愿被考人力資源管理人員也沒興趣組織考 二、企業(yè)避免績(jī)效管理失敗的四種方法 從以上問題可以看出企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不是一蹴而就的事情必須要建立一套有效的績(jī)效管理體系因此堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念切實(shí)把績(jī)效管理落到實(shí)處應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效管理工作的基點(diǎn) 1.讓正確的績(jī)效管理理念深入企業(yè)全體員工消除和澄清對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí) 績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”績(jī)效考核的目的不是為了制造員工間的差距而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)
5、造為主旨績(jī)效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通通過溝通;考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者雙方達(dá)成共識(shí)與承諾而且借助縱向延伸的績(jī)效管理體系在公司中形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制 績(jī)效管理是手段不是目的如果企業(yè)績(jī)效管理不能激發(fā)員工成長(zhǎng)進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展那么績(jī)效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工結(jié)果更可想而知因此尤其要提升擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活
6、動(dòng)中發(fā)揮牽引力 2.進(jìn)行工作分析制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn) 為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的工作分析確認(rèn)每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式加強(qiáng)與各層級(jí)管理者和員工之間的溝通與理解為每位員工做出工作職位說明書讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)不同的崗位、不同的職責(zé)要求對(duì)應(yīng)不同的工作職位說明書績(jī)效考核的指標(biāo)也有所不同在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);宜明確不宜模糊缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍盡量有效量化 3.讓績(jī)效管理體系成為企
7、業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介 企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路形成企業(yè)成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制這也是比爾·蓋茨所描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制績(jī)效評(píng)價(jià)作用的有效性或者說績(jī)效評(píng)價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用這是一個(gè)根本性的問題價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入在工資方面要使員工的個(gè)人工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置并成為個(gè)人工資提高的主要因素當(dāng)然更重要的是要加強(qiáng)工作本身對(duì)員工的激勵(lì)作用不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性
8、的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績(jī)效員工給他們更大的職業(yè)生
