管理你的創(chuàng)新組織

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1、管理你的創(chuàng)新組合【英文篇名】ManagingYourInnovationPortfolio【作者英文名］BansiNagji；;GeoffTuff【作者中文名】班西?納格吉；；杰夫?塔夫【出版期刊】HavardBusinessReview【出版日期】2012年06期管理人員知道，公司能否年復一年牛存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。許多CEO承認,他們意識到企業(yè)內部有無數的創(chuàng)新在發(fā)生，但是覺得口C掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們其至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回報率可能A低了。于是，他們大肆干預，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。要獲得高于平均水平的穩(wěn)定回

2、報，你必須擁冇平衡的創(chuàng)新組合。本文作者發(fā)現，有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，都能夠明確地說出口己的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內為各個層次的創(chuàng)新找到適當的平衡點，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項口作為一個整體進行管理。明確你的創(chuàng)新愿景人多數公司投資的創(chuàng)新項目，涉及程度各異的風險和冋報。從財務投資的角度看，公司的1=1標應該是構建一個整體冋報率最高，同時與公司的風險偏好相一-致的創(chuàng)新組合。本文作者為此開發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿呆矩陣”，它把創(chuàng)新分為三個層次：核心創(chuàng)新，即對現有產品進行漸進式創(chuàng)新，并逐步進入新的市場；鄰近創(chuàng)新，即將公司所擅長的業(yè)務推向新的領域；變革型創(chuàng)新，即創(chuàng)造服務于新市場和新

3、客八的全新產品。創(chuàng)新愿景矩陣的威力在于帶來了兩人助益：首先，它為管理者提供了一個框架,去審視企業(yè)內正在開展的所有創(chuàng)新項日；其次，它為管理者提供了一種方式，去討論公司創(chuàng)新組合應該擁冇什么樣的總體愿景。保持適當的平衡作者對工業(yè)、技術、消費品三個行業(yè)開展了一項研究，結果發(fā)現了這樣一個規(guī)律：績效優(yōu)于同行的公司通常將大約70%的創(chuàng)新資源分配給核心創(chuàng)新，20%分配給鄰近創(chuàng)新，10%分配給變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的冋報率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。作者認為，70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例并不是所有公司的神奇法寶，一家公司理想

4、的資源分配平衡點，會因為行業(yè)的不同而不同，會因為在行業(yè)中競爭地位的不同而不同，會因為企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。這些研究發(fā)現凸顯了有意識地、仔細地對創(chuàng)新進行全面管理的重要性。進行全面的管理在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達成一個健康的平衡，是管理整個創(chuàng)新組合至關重要的一步，但它隨即也帶來了一個問題：要取得這種平衡，公司必須能夠在所有三個層面上進行管理。通常，公司在變革型創(chuàng)新方而的管理最為艱難。要進行變革型創(chuàng)新，組織通常必須找到能夠開發(fā)突破性產品的人才，并把他們與核心業(yè)務相隔離，建立一種完全不同的融資結構，對創(chuàng)新供給線進行良好的管理，并使用恰當的指標去評估創(chuàng)新項目。實行全面創(chuàng)新管理

5、將要求大多數公司做岀U大轉變。首先，要對創(chuàng)新在推動纟fl織增長和提升競爭力方而發(fā)揮的作用達成共識。對于在哪個層而上開展創(chuàng)新最為合適，管理者應當達成一致，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對公司日前的創(chuàng)新局面進行一次全面的審計，了解現狀，想方設法獲得理想中的平衡。此外，領導者必須就創(chuàng)新日標和創(chuàng)新流程與員T進行不懈的溝通。對許多公司來說，創(chuàng)新仍將是以散亂無序的方式出現的一系列活動，它們充滿活力，卻乂難以協(xié)調。對于最好的管理者來說，這卻是最令人激動和最重人的挑戰(zhàn)。只要弄清如何將創(chuàng)新活動置于總體創(chuàng)新組合目標之下、作為一個綜介系統(tǒng)來管理，管理人員便可以利用創(chuàng)新的能量，并使其成為企業(yè)增

6、長可靠的驅動力。管理者和華爾街都知道，公司能否年復一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。隨著當今的市場預期、全球競爭的壓力、以及不斷擴張的結構性的變革，創(chuàng)新變得越來越重要。但管理者們意識到他們的管理行為依據于他們對一系列創(chuàng)新想法的處理，其中很多人變得不確定和疑惑了。許多CEO承認，他們意識到企業(yè)內部有無數的創(chuàng)新在發(fā)牛，但是覺得口己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的迅求似乎是隨意的、偶然的，他們其至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總冋報率可能太低了。于是，他們人肆T預，采取搖擺不定的戰(zhàn)略。拿我們熟知的消費品公司舉例，想要在批發(fā)商和消費者心1=1屮保持新鮮感，企業(yè)需要不斷對其核心

7、產品進行更新和改善，這樣他們可以提高知名度、市場占冇率和較好的毛利潤。久而久Z,很明顯不能資源分配在所有的創(chuàng)新點子上，為獲得更高的回報，管理者采取旨在發(fā)展變革的創(chuàng)新而不是漸進式的產品創(chuàng)新。不幸的是這些變革沒有建立起管理者的雄心壯志，盡管這些變革已經有構想、開發(fā)、關于核心產品的市場測試等必要能力，但卻沒有意識到也沒有增加走更大膽的路的能力。而來可能在企業(yè)的壓力下放棄革新行動，不久后繼續(xù)發(fā)現新想法，周而復始企業(yè)沒冇新的增加值。這都說明金業(yè)沒有合理管理創(chuàng)新組合的策略，耍獲得