管理你的創(chuàng)新組合

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1、管理你的創(chuàng)新組合——2012年第六期《哈佛商業(yè)評論》觀點概要企業(yè)通常在三個愿景層面上追求創(chuàng)新：增強核心產品，尋求鄰近創(chuàng)新的機會，進軍變革型業(yè)務。對創(chuàng)新投資與回報的分析揭示了兩個引人注目的發(fā)現。業(yè)績優(yōu)于同行的企業(yè)往往按一定的比例分配它們的投資：70%投入較為安全的核心創(chuàng)新，20%投入確定性較低的鄰近創(chuàng)新，10%投入高風險的變革型創(chuàng)新。但創(chuàng)新的回報率則恰好顛倒了過來。雖然變革型創(chuàng)新從未占據主導地位，但對公司的持續(xù)健康發(fā)展卻至關重要，因此公司必須認識到，此類創(chuàng)新需要獨特的管理方法：．人才應該掌握多種技能，并能夠處理模棱兩可的數據。．團隊應該與日常業(yè)務相分離。．資金應該來自正常的預算周期之外。

2、．項目供給線管理應注重對若干有前景的創(chuàng)意進行迭代開發(fā)而非無情過濾掉許多創(chuàng)意。．評估指標應承認在早期階段取得的非財務成果。正文一家公司能否年復一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力，這個道理管理人員懂，華爾街也懂。鑒于今天的市場預期、全球競爭的壓力、結構性變化的廣度和速度，這個道理比以往任何時候都更有說服力。但是，C.EO們很難讓華爾街相信，他們的管理行動一定能源源不斷地帶來成功的新產品。許多人承認，自己沒有把握，感到灰心喪氣。通常，他們意識到企業(yè)內部有無數的創(chuàng)新在發(fā)生，但覺得自己掌控不了所有分散的創(chuàng)新活動。他們感到，公司中對創(chuàng)新的追求似乎是隨意的、偶然的，他們甚至懷疑，公司的創(chuàng)新投資總回

3、報率可能太低了。更糟的是，管理人員對此做出的反應往往是大肆干預，以及采取搖擺不定的戰(zhàn)略。以我們的一家消費品公司為例。為了讓自己的品牌在零售商和消費者心目中保持新鮮感，該公司頻繁地對其核心產品進行改進和變體。這些舉措大多贏得了市場的尊敬，以及豐厚的利潤。然而，隨著時間的推移，公司漸漸看出，這樣的產品激增(productproliferation)在將收入蛋糕分割成更小塊的同時，實際上卻并未把蛋糕做得更大。因為急于實現更高的回報率，管理層匆忙推出了一個以開發(fā)突破性產品為目標的新戰(zhàn)略，將重心從漸進式創(chuàng)新轉向了變革型創(chuàng)新(transformationalinnovation).不幸的是，這家公

4、司的組織結構和流程并不是為這一宏大愿景而建立的。雖然該公司打造了必備的能力，可以對圍繞核心業(yè)務的創(chuàng)新進行預測、開發(fā)和市場測試，但是它既沒有認識到采取上述更為大膽的戰(zhàn)略需要截然不同的能力，也沒有獲得這些能力。結果，最具創(chuàng)意的想法要么被修改得面目全非，要么被直接否定，要么在企業(yè)的各種壓力下被摧毀。小久，該公司又退回到它最熟悉的領域。不冒險也無所獲的局面再一次出現----歷史再度重演。我們之所以講這家公司的故事，斟為它是一個還沒有學會從戰(zhàn)略上管理創(chuàng)新的企業(yè)典型。要獲得高于平均水平的穩(wěn)定同報，你必須擁有平衡的創(chuàng)新組合，而這家企業(yè)卻展示了一個司空見慣的反例。我們所發(fā)現的有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績的企業(yè)，

5、都能夠明確地說出它的創(chuàng)新愿景，在整個企業(yè)范圍內為核心創(chuàng)新(coreinnovation)、鄰近創(chuàng)新(adjacentinnovation)和變革型創(chuàng)新找到適當的平衡點，并擁有合適的工具和能力將不同的創(chuàng)新項目作為一個整體的構成部分進行管理。它們從不指望依靠一系列在時間、資金、注意力和聲譽上相互競爭的獨立項目為企業(yè)創(chuàng)造美好的朱來，它們?yōu)椤叭鎰?chuàng)新”而進行管理。明確你的創(chuàng)新愿景管理一個創(chuàng)新組合意味著什么呢？首先，讓我們思考下“創(chuàng)新”一詞所涵蓋的范圍。創(chuàng)新被定義為能夠產生價值的一種新事物創(chuàng)造活動，它可以像一種新的指甲油顏色那樣細小，也可以像創(chuàng)造萬維網(WorldWideWeb)那樣宏大。大多數

6、公司投資的創(chuàng)新項目，涉及的風險和回報是大不相同的。從財務投資的角度看，公司的目標應該是構建一個整體回報率最高，同時與公司的風險偏好相一致的創(chuàng)新組合。我們?yōu)榇碎_發(fā)的一個工具叫“創(chuàng)新愿景矩陣”（InnovationAmbitionMatrix，參見副欄“創(chuàng)新愿景矩陣”）。管理學專業(yè)的學生可以看出，這是對數學家伊戈爾安索夫(HIgorAnsoff)所設計的經典矩陣圖的改良。安索夫矩陣主要用于幫助企業(yè)在成長型項目之間分配資金，它明確了一個理念，即公司應該根據不同的舉措----是推出新產品，還是進入新市場，抑或兩者兼而有之----采取不同的戰(zhàn)術。而我們的矩陣則以一系列指標取代了安索夫矩陣中產品和

7、市場（舊與新）的二元指標，并承認公司產品的新穎性（x軸）以及客戶市場的新穎性（y軸）都是一個程度問題。我們在矩陣中顯示了與公司當前業(yè)務（左F方）三種距離的創(chuàng)新。矩陣左下角區(qū)域內的活動為核心創(chuàng)新，旨在對現有產品進行漸進式創(chuàng)新，并逐步進入新的市場。無論是改換新包裝，如納貝斯克(Nabisco)為快餐者設計的100卡路里袋裝奧利奧(Oreos)，還是稍稍改變產品形式，如陶氏益農公司(DowAgroSciences)推出液體除草劑取代除草干粉，或者是增