EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)管理探析

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1、EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)管理探析摘要：筆者以EPC總承包模式的設(shè)計(jì)管理為屮心，就EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)管理工作的重要性進(jìn)行了相應(yīng)的論述，同時在此基礎(chǔ)上就EPC總承包模式下設(shè)計(jì)管理中存在的難點(diǎn)以及如何加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的措施進(jìn)行了簡單論述，希望能夠進(jìn)一步改進(jìn)EPC總承包模式，提高EPC總承包項(xiàng)目的工作效率和業(yè)主滿意度。關(guān)鍵詞：EPC總承包模式設(shè)計(jì)管理EPC是工程設(shè)計(jì)(Engineering)、設(shè)備采購(Procurement)＞工程施工(Construction)這三個詞的縮寫。它涵括了設(shè)計(jì)、采購和施工等施工全方面

2、管理，在縮短施工周期、降低施工成本及提高施工質(zhì)量等方面有顯著優(yōu)勢。因此該種承包管理模式的應(yīng)用范圍越來越廣，也越來越受廣大承包商青睞。EPC管理模式是工程總承包商按照合同的約定對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等多個方面承擔(dān)責(zé)任，同時保證施工過程中的質(zhì)量安全、保證工程能夠在既定工期內(nèi)完成、保證項(xiàng)日的最終質(zhì)量并控制造價的一種管理模式。利用EPC總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目承包管理能夠?qū)崿F(xiàn)對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)策劃、協(xié)調(diào)組織、統(tǒng)一指揮、分級協(xié)調(diào)以及全程控制，讓項(xiàng)目能夠從設(shè)計(jì)到采購再至施工都能夠被合理、有序的組織起來。利用EPC總承包

3、模式進(jìn)行項(xiàng)目管理時，總承包商承擔(dān)了大部分的項(xiàng)目風(fēng)險，這種風(fēng)險包括工藝技術(shù)風(fēng)險、工程設(shè)計(jì)風(fēng)險、設(shè)備材料采購風(fēng)險及工期風(fēng)險等。但是只要承包商木身具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較高的管理水平就能夠?qū)L(fēng)險控制在最低限度同時獲得最大程度的經(jīng)濟(jì)利潤。一、設(shè)計(jì)管理的重要性工程總承包并不是一般意義上設(shè)計(jì)、施工承包的重復(fù)式疊加，它區(qū)別于一般土建承包和專業(yè)承包，是具有獨(dú)特內(nèi)涵的一種專業(yè)化的工程管理。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦?/p>

4、階段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的耍求。對于EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)工作始終是管理的關(guān)鍵，是項(xiàng)目運(yùn)作中材料、設(shè)備采購，施工與驗(yàn)收的前提和依據(jù)，它體現(xiàn)了建設(shè)工程的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造等特征。設(shè)計(jì)圖紙和技術(shù)要求一旦通過審核，材料設(shè)備的采購費(fèi)用和施工費(fèi)用也基本確定。同時，設(shè)計(jì)成果也基本限定了施工工藝和工期。二、EPC模式下設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)1、承包商本身設(shè)計(jì)能力欠缺。首先，在國際市場的“買方市場”的背景下，總承包商幾乎承擔(dān)了所冇的項(xiàng)目風(fēng)險包扌4工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、造價風(fēng)

5、險等。這給總承包商的管理水平和技術(shù)能力提出了巨大耍求，承包商只有具備足夠的能力才有能力承擔(dān)項(xiàng)目所帶來的各項(xiàng)風(fēng)險。其次項(xiàng)目簽訂合同的主要依據(jù)是業(yè)主在簽訂合同之前所提供的方案設(shè)計(jì)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對于造價算價來說誤差較大，這給承包商対項(xiàng)目的決策造成很大的困擾。設(shè)計(jì)工作是保證項(xiàng)目總工程和分工程質(zhì)量的前提，但是管理型總承包商并沒有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力，因此其在設(shè)計(jì)控制環(huán)節(jié)上很容易出現(xiàn)差錯。由于EPC項(xiàng)H的特點(diǎn)，對于設(shè)計(jì)造成的使用不合理，不滿足使用要求等等問題，會給EPC項(xiàng)目的后期帶來大量返工，造成巨大的損失。這種設(shè)計(jì)能力的欠缺和

6、承包商必須承擔(dān)實(shí)際項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)風(fēng)險Z間存在明顯矛盾，因此如何能夠保證管理型EPC承包商在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)展和成果從而保證設(shè)計(jì)文件能夠最終達(dá)到業(yè)主對項(xiàng)目的要求就成為了管理型EPC承包商所必須解決的難題之一。2、EPC承包商利益目標(biāo)和施工分包商目標(biāo)的差異。實(shí)際項(xiàng)目中，總承包商和施工分承包商之間簽訂的合同為單價合同。在單價合同模式下，若能夠增加實(shí)際完成施T量，就可以提高口C的獲益額，提高最終結(jié)算款。但是總承包商在與業(yè)主簽訂合同之初就已經(jīng)限制了主合同價，因此只有盡量控制項(xiàng)H工程量，才能提高自己的利益，只要工程總價超過合同

7、屮規(guī)定的合同總價，總承包商需要自己承擔(dān)超出部分。因此為了擴(kuò)大自己的項(xiàng)目利益，總承包商會盡量精簡項(xiàng)目工程量，確保將工程總造價降至最低。這就造成了總承包商利益和分承包商利益Z間的沖突，因此如何解決這種利益沖突也成為了EPC承包商所必須解決的難題。三、EPC總承包商設(shè)計(jì)管理的應(yīng)對措施1、思想措施。不同于傳統(tǒng)D麗模式下的承包觀念，EPC總承包商模式的承包商、業(yè)主權(quán)利、責(zé)任以及風(fēng)險分配都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改變。EPC總承包商模式的項(xiàng)目承包，總承包商承擔(dān)了絕大部分的風(fēng)險，因此總承包商必須改變傳統(tǒng)的“低價中標(biāo)”思想以及相應(yīng)的決

8、策方案，通過和業(yè)主建立良好的合作關(guān)系，并能夠做到從業(yè)主的角度出發(fā)來制定中標(biāo)合同價和具體合同工期才能夠保證項(xiàng)R的質(zhì)量和最終完成收益。傳統(tǒng)意義上設(shè)計(jì)者的工作大部分是由設(shè)計(jì)者占主導(dǎo)地位，對于EPC項(xiàng)目，為了更夠更好地完成項(xiàng)目的功能耍求，管理者必須要同使用者進(jìn)行充分的溝通，使用主導(dǎo)設(shè)計(jì)，并且要求管理者必須具備一定的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)知識主導(dǎo)和深化設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)工作，避免設(shè)計(jì)、施工漏項(xiàng)導(dǎo)致后期大量返工。2、組織措施。管理