管理中美管理中美和的打造高績(jī)效

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1、中美和的績(jī)效管理CAPCOPerformanceManagement三階段、雙向溝通的績(jī)效管理中美和公司的績(jī)效管理制度包含三個(gè)階段：L界定期；2?發(fā)展期；3?評(píng)估期，並將衡量績(jī)效的指標(biāo)分成兩個(gè)面向：目標(biāo)及核心職能，兼顧目標(biāo)達(dá)成與過(guò)程,並作為員工訓(xùn)練發(fā)展的根據(jù)。推行近20年來(lái)，不僅讓員工真正了解工作的目標(biāo)，也能知道自己績(jī)效、行為的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而掌控工作生涯。成立30年來(lái)，中美和的決策，大部分是透過(guò)各種主管會(huì)議並參考員工的意見(jiàn)而完成，雖是合資公司，但是中美和管理決策完全獨(dú)立自主，反倒是母公司(英國(guó)石油)有些編制

2、與制度還不錯(cuò)，可以適時(shí)引進(jìn)作為參考。中美和行之有年的績(jī)效發(fā)展制度，即是參酌母公司■英國(guó)石油公司的績(jī)效管理制度,取其基本骨幹及精神,再融合中美和的理念及文化，發(fā)展岀中美和公司新的績(jī)效管理制度一CPM(CAPCOPerformanceManagement早期中美和的績(jī)效評(píng)估制度與許多企業(yè)一樣，流於形式,每年時(shí)間到了就做一下，但看不到什麼效果。英國(guó)石油公司的績(jī)效管理制度強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理並不是由主管單方向觀察、評(píng)量員工的考績(jī)；而是部屬與主管必須充分溝通與討論,共同設(shè)立目標(biāo)，進(jìn)而一起達(dá)成目標(biāo)，而不只是評(píng)量結(jié)果。因此，

3、績(jī)效管理制度除了強(qiáng)調(diào)由主管與部屬共同訂定目標(biāo)外,更著重雙方在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的互動(dòng)關(guān)係，主管適時(shí)地檢視與協(xié)助部屬,給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，使員工可以完成預(yù)定的目標(biāo)?？?jī)效管理制度的制定，並非只為了員工每年的調(diào)薪、分紅或是年終獎(jiǎng)金,如果目的只是為了在年底做一次總算帳，看員工表現(xiàn)得好不好，表現(xiàn)好的加薪，表現(xiàn)不好的給予處罰,實(shí)在不需花費(fèi)如此多的精神與心力去發(fā)展所謂的績(jī)效管理制度，調(diào)薪或是年終獎(jiǎng)金只是一種手段，不是目的，績(jī)效管理的重點(diǎn)在於主管與部屬的投入與持續(xù)溝通的過(guò)程，及最後目標(biāo)的達(dá)成。剛開(kāi)始引進(jìn)新制時(shí)，員工呈兩極化的反應(yīng)

4、，好的反應(yīng)在於因?yàn)檫@套制度非常重視員工的發(fā)展,強(qiáng)調(diào)幫助員工提升自己的能力，同時(shí)，部屬不再完全處?kù)侗粍?dòng)的角色，可以適時(shí)表達(dá)自己的看法；而負(fù)面的聲音則來(lái)自必須花費(fèi)很多時(shí)間完成，主管與部屬都必須撥岀許多時(shí)間共同設(shè)定目標(biāo)，協(xié)助員工自我發(fā)展及多次面談。過(guò)去員工只要埋頭苦幹，在工作上力求表現(xiàn),其餘有關(guān)績(jī)效考評(píng)的事就交給主管，不干部屬的事，但新的制度卻需主管與部屬一起花時(shí)間與心力去執(zhí)行，讓許多員工覺(jué)得負(fù)擔(dān)太重。儘管贊同與反對(duì)的聲浪群起，但因管理階層的重視與支持,讓主事的人力資源部門有了持續(xù)下去的原動(dòng)力，抱著一定要做好的

5、決心，專程聘請(qǐng)兩位來(lái)自母公司香港、澳洲的績(jī)效管理講師，對(duì)內(nèi)進(jìn)行2天經(jīng)理級(jí)以上的主管訓(xùn)練，以及為期3天的內(nèi)部講師訓(xùn)練，訓(xùn)練岀8位負(fù)貴推動(dòng)新制度的種子講師，負(fù)責(zé)後續(xù)的推展工作,及對(duì)內(nèi)的溝通與訓(xùn)練課程。由於中美和訓(xùn)練計(jì)畫(huà)完整，所以實(shí)施以來(lái)，多數(shù)員工均能接受，而且反應(yīng)不錯(cuò)。而這套CPM績(jī)效管理制度也並非一成不變，中美和公司在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)依實(shí)際狀況與員工的回饋不斷修正、改進(jìn)，因考量到公司體制及順應(yīng)管理潮流、避免馬屁文化產(chǎn)生，以及預(yù)防員工遭受不公平的待遇等因素，CPM至今已修正過(guò)3次。7年前自行開(kāi)發(fā)e化系統(tǒng)，將CPM

6、建構(gòu)於網(wǎng)路系統(tǒng)，3年前又將此CPM資訊系統(tǒng)改建構(gòu)於公司ERP系統(tǒng)(SAP)的人資模組內(nèi)，讓員工更方便更容易使用CPM工具。績(jī)效管理三階段中美和公司的績(jī)效管理制度(CPM)大致包含了以下三個(gè)階段：1.界定期(Defining)。2.發(fā)展期(DevelopingX3.評(píng)估期(Reviewing)。首先，在界定期，中美和會(huì)訂定年度的策略目標(biāo)，再要求各部門依循公司的策略目標(biāo)，制定出該年度的部門目標(biāo),接著主管必須依據(jù)部門年度目標(biāo)與部屬討論，並訂定個(gè)人工作目標(biāo),有了共同訂定的目標(biāo)之後，對(duì)未來(lái)工作的挑戰(zhàn)、執(zhí)行過(guò)程中如何

7、達(dá)成等問(wèn)題,就成了主管與部屬間日常工作及溝通的重點(diǎn)。接下來(lái)的發(fā)展期，是指主管與部屬必須在該年度中進(jìn)行若干次的期中評(píng)估，目的在於審視當(dāng)初訂定的目標(biāo)，是否需要因應(yīng)公司的策略與目標(biāo)或大環(huán)境改變而進(jìn)行修改？員工的表現(xiàn)是否理想？並檢視員工目標(biāo)達(dá)成的狀況。若是未盡理想，主管必須適時(shí)利用各種可能的方式予以協(xié)助，包括鼓勵(lì)員工參加一些課程或培訓(xùn)計(jì)畫(huà)：或者當(dāng)員工遭遇困難及有新的想法時(shí)，都可與其主管溝通。原來(lái)的設(shè)計(jì)是每3個(gè)月進(jìn)行一次期中評(píng)估，一年共進(jìn)行3次，但是因?yàn)閱T工反應(yīng)3次太頻繁、負(fù)擔(dān)太重，目前已改為一年2次期中評(píng)估。最後

8、是評(píng)估期,主管與部屬共同檢視達(dá)成情況與過(guò)程，進(jìn)行總檢討之後，給予員工評(píng)等,完成考績(jī)分?jǐn)?shù)。在母公司原來(lái)的績(jī)效評(píng)估制度中，並沒(méi)有計(jì)算考績(jī)分?jǐn)?shù)的設(shè)計(jì)，但中美和衡量公司的實(shí)際需要，仍然設(shè)置了這個(gè)項(xiàng)目，公司對(duì)員工會(huì)盡量給予訓(xùn)練與協(xié)助其自我發(fā)展，但員工相對(duì)的也必須有一些表現(xiàn)，如果每個(gè)人都沒(méi)有壓力的話，公司是絕對(duì)維持不下去的,所以給員工一些壓力是有必要的。此夕卜，中美和將衡量績(jī)效的指標(biāo)分成兩個(gè)面向，包括目標(biāo)(Objectives)及行為層面