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《海爾的管理模式》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、海爾的管理模式本書簡介：本書從戰(zhàn)略規(guī)劃模式、決策管理模式、危機(jī)管理模式、人力資本管理模式、市場運(yùn)營模式、生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、品牌管理模式以及資本運(yùn)營模式這九大方面的管理模式去歸納總結(jié)，系統(tǒng)性地論述了中國一流企業(yè)海爾的管理模式。第1編戰(zhàn)略規(guī)劃模式作為一個(gè)企業(yè)，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業(yè)界與眾不同。一一“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特企業(yè)內(nèi)部市場化（1）好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使價(jià)值鏈之間互相促進(jìn)，各種工作流程之間完美地結(jié)合。比如說生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)之間都可以互相積極促進(jìn)，它們之間如何去融合、如何去協(xié)
2、作非常關(guān)鍵。為了能夠讓它們?nèi)谇⒌睾献?，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候既要考慮到制造，也要考慮到銷售的問題。海爾的“市場鏈”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的市場化，使得產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到制造、營銷全部連成一體，變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場和消費(fèi)者零距離，最大程度上滿足用戶需要。張瑞敏從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。世界上進(jìn)行過三次企業(yè)管理革命。第一次是100年前美國泰勒的科學(xué)管理，第二次是20世紀(jì)六七十年代日本的
3、管理革命。概括來說，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量?，F(xiàn)在到了第三次革命的時(shí)候了，它就是企業(yè)流程再造。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個(gè)性化的需求，以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。從生產(chǎn)規(guī)模看，海爾10800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每天有5萬臺(tái)產(chǎn)品出庫。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球有近1000家分供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)，海爾還擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的
4、業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。認(rèn)清這樣的形勢(shì)，又受到波特的“價(jià)值鏈”理論的啟發(fā)，海爾開始實(shí)行流程再造。企業(yè)內(nèi)部市場化（2）“打破雞蛋才能做蛋卷?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗(yàn)證，歐、美、日企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)此提出肯定。海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先
5、要從市場獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。沒有定單，人、財(cái)、物就要停滯。張瑞敏從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。海爾市場鏈的主流程，就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營銷、采購、結(jié)算體系
6、，目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品,創(chuàng)造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。商流本部、海外推進(jìn)本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部是各自在市場上做營銷，造成營銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過于復(fù)雜。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場效果。物流本部
7、利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。整合前，各事業(yè)部是自己采購，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購，降低了集團(tuán)對(duì)外采購成本，擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場面積,每年減少倉庫租賃費(fèi)5200多萬元。企業(yè)內(nèi)部市場化（3）資金流推進(jìn)本部通過整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)
8、款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國家電企業(yè)唯一一家。原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求,生產(chǎn)出滿足消費(fèi)
