華為的績效管理

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1、三年前段冬加入新浪擔(dān)任人力資源總監(jiān)的時候，新浪止處在高速發(fā)展期，業(yè)績提升很快，但管理冇很多不規(guī)范的地方。段冬做的第一件事就是把績效管理開展起來?，F(xiàn)在新浪的員工總數(shù)已經(jīng)從三年前的700多人上升到現(xiàn)在的2,500多人，每一位員工都知道自己的“開門七件事”是什么——當(dāng)然不是“柴米油鹽醬醋茶”，而是7個關(guān)鍵績效管理指標(biāo)（KPIs）,包括5個業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個管理或者行為指標(biāo)。令段冬感到欣慰的是，績效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過“七件事”使自己的口常工作和公司

2、的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎(chǔ)上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理?！捌呒隆毕葴贤ㄗ隹冃Ч芾硎紫纫瞿男?zhǔn)備工作？首先需要人力資源部門和業(yè)務(wù)部門有很好的溝通。新浪在2000年的時候曾經(jīng)實施過績效管理，請知名的咨詢公司設(shè)計了很好的方案，推行了半年時間，結(jié)果不了了之。因為之前有過一次失敗，所以這次我在做之前比較慎重，進(jìn)行了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)以麗失敗的原因在于流程過于復(fù)雜，沒有和日常的工作任務(wù)，即“關(guān)鍵事件”結(jié)合起來，這使得大家覺得像是一場運動，參與程度不高。我在內(nèi)部做了

3、一個小調(diào)查，問一些主管：你們是否希望實施績效管理？結(jié)果有一半人跟我說希累做，另一半人說不希望做。我問后者為什么？他們說：我們的目標(biāo)變化太快了，每個季度都不一樣，你怎樣跟蹤？我舉了個例子：有一個游戲叫“老鷹抓小雞”——老鷹為什么很難抓到小雞？因為隊伍的頭一擺，尾巴甩得很遠(yuǎn)，老鷹根木就抓不到。績效管理也是一樣的道理——小雞就像公司的目標(biāo)，老鷹就像員工。如果你的員工只知道今天做什么、這個星期做什么，不知道這個月做什么；如果你的主管只知道這個星期、這個月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未來在什么

4、地方？在和業(yè)務(wù)部門溝通屮我發(fā)現(xiàn)大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高層或者公司需要優(yōu)先關(guān)注的。個人的任務(wù)和部門、公司的目標(biāo)沒有結(jié)合起來。從哪里著手開始實施？績效管理的實施需要業(yè)務(wù)部門的參與、理解、認(rèn)同，只有這樣才能達(dá)成預(yù)期的業(yè)績結(jié)果。很多公司害怕做績效管理，他們擔(dān)心：如果業(yè)務(wù)部門不做怎么辦？我覺得最關(guān)鍵的就是和他們說清楚做有什么好處，不做有什么不好的地方。如杲不做，人員的晉升和選拔用什么標(biāo)準(zhǔn)？誰是優(yōu)秀員工？冇什么業(yè)績來證明？做了Z后公司對人員的賞罰升降，都有了明確的依據(jù)。我們先從高層開始做。當(dāng)

5、時的CEO等高層管理人員都非常支持。公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事J-其屮包括五個業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個管理指標(biāo)。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工?；鶎訂T工也要寫七件事，他們不是管理者，沒冇那兩個管理指標(biāo)，但是冇相關(guān)的行為指標(biāo)，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高■或者參加培訓(xùn)，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門

6、去見習(xí)等。七件事給人的感覺不太像一個績效考核，不太正式，但是很簡單實用，最重要的一點是和員工的日常行為結(jié)合起來了。執(zhí)行當(dāng)中跟蹤實施過程中碰到哪些困難？最難的恐怕就是做“強制分布”。我們從2003年第二季度開始實施，最開始是在兩個部門做試點一個是運營屮心，這是我們的內(nèi)容部門；另外一個是新浪無線，這是我們最大的事業(yè)部。我們做績效管理最難的地方是要做“強制分布”。我們有一個基木正態(tài)分布比例：經(jīng)過績效評估Z后，5%的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)的，10%的人是超標(biāo)的，70%是達(dá)標(biāo)的，10%是接近目標(biāo)的，5%是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)

7、的。對于遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)的5%,我們會發(fā)放豐厚的獎金，而11這會有助他參加季度的創(chuàng)新獎或者優(yōu)秀員工獎的評選。對于遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的5%的員工，我們要求他們提出改進(jìn)計劃，包括希望公司捉供什么樣的資源支持，在什么期限內(nèi)改進(jìn)等。如果冇兩次被評為遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)的5%,這名員工就會被淘汰掉。從整個年度來看，我們要淘汰7%左右。“強制分布”一開始在高層當(dāng)中討論的時候就有阻力，業(yè)務(wù)部門開始實施后抵觸也很大，他們說大家都很努力，如果業(yè)績不好是市場變化的原因。我說，如果大家很努力，公司業(yè)績卻不好，那就是主管的責(zé)任，主管沒有預(yù)測到未

8、來發(fā)生的變化——你們是愿意獨自挨這個板子呢？述是希望每個員工也承擔(dān)起他們應(yīng)有的責(zé)任呢？在兩個部門試點以前，我們花了大量的精力和他們討論：先耍把這個部門今年的和毎個季度的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定下來。到底應(yīng)該把哪些指標(biāo)放進(jìn)去？這些目標(biāo)是不是和公司的整體口標(biāo)相關(guān)？確定下來之后要對其進(jìn)行定義：比如你說銷售額,什么是銷售額？定性的標(biāo)準(zhǔn)是什么？然后每個季度就用這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量你的業(yè)績，比如冃標(biāo)是銷售額要提升20%,那么你要根據(jù)這個FI標(biāo)來確定要做哪些事情：可能是要拜訪多少家客戶，可能要做一些系統(tǒng)的改進(jìn)工作等。最后確