客戶關(guān)系管理在我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略實施研究

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1、客戶關(guān)系管理在我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略實施研究摘要：我國入世後，銀行業(yè)市場競爭日趨激烈，客戶已經(jīng)成為商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性資源，因此客戶關(guān)系管理(CRM)已成為我國商業(yè)銀行面臨的重要課題。如何有效實施CRM,提供個性化的銀行服務(wù)，提高客戶滿意度與忠誠度，最終提高銀行的核心競爭力是我國商業(yè)銀行必須解決的頭等大事。文章通過分析我國商業(yè)銀行實施CRM的現(xiàn)狀和面臨的障礙，從戰(zhàn)略上提出商業(yè)銀行應(yīng)從自身機(jī)制、策略與技術(shù)手段以及管理理念等方面進(jìn)行革新的具體設(shè)想關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;客戶關(guān)系管理;戰(zhàn)略實施一、引言在當(dāng)今激烈競爭的市場環(huán)境中，能否瞭解客戶的實際需求，並提供量身定制的個

2、性化服務(wù)，已成為決定銀行成功與否的關(guān)鍵因素。CRM(CustomerRelationshipManagement),作為一種改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型戰(zhàn)略管理模式，主要通過將企業(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，對企業(yè)涉及到客戶的各個領(lǐng)域進(jìn)行全面的集成管理，使企業(yè)以更低的成本和更高的效率最大化地滿足客戶需求，並最大限度地提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。實施客戶關(guān)系管理這種新型管理模式，在發(fā)達(dá)國傢已有將近20年的歷史。西方銀行業(yè)一直處於比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶服務(wù)方面積累瞭相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。中國銀行業(yè)的發(fā)展一直落後於國際同類銀行，客戶關(guān)系管理也是自1999年才進(jìn)入中國市場

3、。目前我國一些銀行雖然已經(jīng)制定瞭相應(yīng)的CRM應(yīng)用規(guī)劃，並且正在著力建設(shè)電話銀行、網(wǎng)上銀行、綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等，但這些進(jìn)步離完整地實現(xiàn)CRM還有相當(dāng)大的距離二、中國商業(yè)銀行對CRM戰(zhàn)略的應(yīng)用近年來，隨著CRM在中國的傳播和推廣，越來越多的商業(yè)銀行開始認(rèn)識和使用CRM系統(tǒng),並對客戶資源管理投入瞭更多的時間和精力。例如，中國工商銀行已經(jīng)明確提出要在個人金融服務(wù)領(lǐng)域推行CRMo2002年中國工商銀行的數(shù)據(jù)集中工程完成之後，業(yè)務(wù)綜合系統(tǒng)全面投産，數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)初見成效。由自助銀行、電話銀行和網(wǎng)上銀行構(gòu)成的電子銀行立體服務(wù)體系日益成熟，已實現(xiàn)瞭銀行卡跨地跨行

4、聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)上銀行開通城市超過300個，網(wǎng)上銀行個人客戶達(dá)400萬戶，電話銀行個人客戶超過1000萬戶。目前這傢銀行已在總部和所有分支機(jī)構(gòu)中建立起CRMo招商銀行也在積極拓展CRM,“網(wǎng)上銀行、一卡通、金葵花理財”等各項業(yè)務(wù)紛紛開展，並在上海率先建成瞭信用卡呼叫中心和銀行數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。中國銀行溫州分行采用瞭創(chuàng)智軟件開發(fā)的PowcrCRM系統(tǒng)。這一切都說明瞭國內(nèi)商業(yè)銀行對CRM的重視和CRM在中國欣欣向榮的發(fā)展態(tài)勢盡管如此，我國商業(yè)銀行還存在實施CRM的諸多障礙，障礙主要來源於經(jīng)營管理制度、金融產(chǎn)品開發(fā)能力和經(jīng)營管理理念等方面：（一）經(jīng)營管理制度方面目前國

5、內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、職責(zé)不清、效率低下的組織結(jié)構(gòu)方式，無法滿足銀行實行以客戶為中心的經(jīng)營理念。隻有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化整合，按市場細(xì)分後的不同客戶群來重組新的內(nèi)部職能部門。將相關(guān)的市場、銷售及服務(wù)等功能整合到一個部門內(nèi)，才能從組織實施上保證以客戶為中心的經(jīng)營管理理念得以貫徹落實（二）金融產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新方面隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶需求呈現(xiàn)出多樣化和精細(xì)化的發(fā)展趨勢。銀行隻有在産品和服務(wù)上不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)客戶需求的變化而贏得客戶。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行都把產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新作為競爭客戶的重要手段，但是，國內(nèi)銀行産品和服務(wù)的創(chuàng)新能

6、力還不強(qiáng)，還受到諸多因素的影響。一是缺乏創(chuàng)新的自主權(quán)。中國商業(yè)銀行的創(chuàng)新一般都集中在總行，要推出一種新的產(chǎn)品或服務(wù)，下級行要層層上報，所以創(chuàng)新的環(huán)節(jié)多、周期長，而最瞭解客戶需求的基層行卻沒有產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的自主權(quán)。二是分業(yè)經(jīng)營的金融格局影響瞭銀行産品和服務(wù)的多樣化。三是產(chǎn)品的定價方式影響銀行的創(chuàng)新。銀行產(chǎn)品和服務(wù)的價格主要由利率或手續(xù)費(fèi)來反映。在利率仍未市場化的前提下，銀行不能根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的成本和社會供求關(guān)系來確定價格，影響瞭銀行在産品和服務(wù)上創(chuàng)新的積極性（三）經(jīng)營理念方面CRM要真正發(fā)揮效用，需要銀行深層次的轉(zhuǎn)變，包括人的觀念、思維方式的轉(zhuǎn)變。C

7、RM體現(xiàn)的是新經(jīng)濟(jì)條件下銀行再造的一個核心理念，是銀行的每個環(huán)節(jié)都向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。但國內(nèi)商業(yè)銀行在口頭上表示“以客戶為中心”時，骨子裡卻仍然是“銀行導(dǎo)向”的。比如在網(wǎng)絡(luò)銀行的實施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段。一些銀行在提倡差別化服務(wù)時，其核心是以銀行賬戶、客戶交易額而非客戶類型和偏好為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容，這就無疑對小額儲戶產(chǎn)生歧視感。這些都與CRM理念格格不入，極大地削弱瞭銀行的核心競爭力，導(dǎo)致潛在客戶大量流失三、我國商業(yè)銀行基於金融創(chuàng)新的CRM戰(zhàn)略實施（一）機(jī)制創(chuàng)新1、組織結(jié)構(gòu)再造我國的商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)探索“

8、矩陣式”組織機(jī)構(gòu)。目前我國絕大多數(shù)商業(yè)銀行仍實行垂直化管理體制，經(jīng)營活動按部門設(shè)立，形成職能群體。這種管理體