企業(yè)并購(gòu)重組后的人力資源管控

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1、”為客戶創(chuàng)造價(jià)值.幫助客戶成功〃企業(yè)并購(gòu)重組后的人力資源管控企業(yè)在并購(gòu)時(shí)大多注重財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購(gòu)后的商機(jī)與獲利，以及對(duì)相關(guān)法律程序的了解等，卻忽略人力資源管理這一重耍因素。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)首先沖擊到的就是人力資源管理問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在并購(gòu)失敗的案例中，85%的CEO承認(rèn)人力資源整合的失敗是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要因素。由于并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、管理模式等齊不相同，管理水平也參羞不齊,這必然帶來(lái)一系列的人力資源管理問題。因此，只有選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協(xié)同運(yùn)作，增強(qiáng)

2、企業(yè)的核心能力，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組既定冃標(biāo)。一、并購(gòu)重組后人力資源管控問題1重資產(chǎn)輕人和。企業(yè)并購(gòu)重組尤其是國(guó)有企業(yè)重組一般伴隨著人規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置問題。管理層往往忽視對(duì)新公司的人力資源重紐?規(guī)劃，甚至認(rèn)為重紐?后的人力資源工作就是安置職工。因而不能對(duì)原企業(yè)的核心人才進(jìn)行識(shí)別，并建立有針對(duì)性的人力資源規(guī)劃，最終造成核心人才流失，給重組后的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不必要的損失。2先重組后設(shè)計(jì)。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組一般有兩種悄況，即政府主導(dǎo)型并購(gòu)重組和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)重組。由于國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)特性，很多并購(gòu)重組是在政府主導(dǎo)下實(shí)

3、現(xiàn)的，缺乏充分的規(guī)劃和科學(xué)的決策，往往是并購(gòu)重組的消息已經(jīng)昭告天下，而重組的實(shí)際行動(dòng)方案述在設(shè)計(jì)之中。先重組后設(shè)計(jì)、邊重組邊設(shè)計(jì)的操作方式必將帶來(lái)一些遺留問題，特別是缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)的“過渡方案”，給重組后新公司的人力資源管理造成混亂。3人力資源制度差異。人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步建立起來(lái)的，并購(gòu)雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的弟異。而人力資源整合會(huì)涉及到每個(gè)員工的切身利益，如薪酬、績(jī)效考核、福利、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。在雙方制度存在較大差異的情況下,就存在如何確立新制度的問題，如果雙方

4、的制度沒有很好地融合，就會(huì)導(dǎo)致合并重組后的人力資源成木居高不下，達(dá)不到資源優(yōu)化的冃的。另一方面，在人力資源管理制度整合時(shí)，如果將被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績(jī)效等制度強(qiáng)行改動(dòng)，則會(huì)引起被并購(gòu)企業(yè)員工的消極情緒或行為。4文化沖突。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化不會(huì)隨著并購(gòu)立即消失，仍然會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)影響員工的心理和行為模式。文化差界是企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的一塊“很難啃的骨頭”O(jiān)并購(gòu)雙方不同文化之間的差界是客觀存在的，如果不能實(shí)現(xiàn)文化融合,原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)，就有可能成為重組后企業(yè)中

5、的非組織文化，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突不斷等問題。5管理人員重組問題。企業(yè)重組后面臨著高層管理人員重組問題，如果重組后企業(yè)管理層中沒有被并購(gòu)企業(yè)的原有主管人員，就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后的不確定性，如產(chǎn)品開發(fā)受阻、決策延緩等情況發(fā)生。另外，國(guó)有企業(yè)屮“能上不能下、能進(jìn)不能出”、“鐵飯碗”的傳統(tǒng)觀念，按資排輩等現(xiàn)彖在重組后仍然存在，重組斤選派管理人員時(shí)如果不能做到因事?lián)袢?，就?huì)出現(xiàn)人才缺乏和人才浪費(fèi)并存的現(xiàn)象。二、并購(gòu)重組后人力資源管控對(duì)策1制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)重組后的人力資源戰(zhàn)略

6、規(guī)劃必須以重組后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基點(diǎn)，從企業(yè)人力資源的“質(zhì)”和“量”入手，評(píng)估日前企業(yè)人力資源的質(zhì)量是否能夠適應(yīng)未來(lái)發(fā)展變化的需要：預(yù)測(cè)未來(lái)對(duì)人力資源質(zhì)和量的需求是通過對(duì)未來(lái)需求的預(yù)測(cè)與1=1前人力資源質(zhì)量的比較，分析差距，實(shí)施規(guī)劃，達(dá)成未來(lái)金業(yè)人力資源質(zhì)量需求與供給一致的管理過程。重組后的人力資源規(guī)劃主要解決兩個(gè)問題：一是重組后企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要哪些人才：二是為了實(shí)現(xiàn)覓組冃標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策。另外，曲于國(guó)企的特殊背景，重組后對(duì)于不能適應(yīng)新崗位的員工，如何將這些人員通過培訓(xùn)重新上崗、妥善安

7、置，這些都必須通過人力資源規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)籌安排。2選擇人力資源管控模式。并購(gòu)重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位、行業(yè)特征、商業(yè)模式、管理水平、外部環(huán)境等因素選擇不同的管控模式。集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源管控模式，才能最人化的提升人力資源管理價(jià)值。根據(jù)筆者咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀的總結(jié)，并購(gòu)覓組后的集團(tuán)化企業(yè)有三種人力資源管控模式，即運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型（見圖1）。全面管理型：即重組后對(duì)整個(gè)集團(tuán)各級(jí)子公司的人力資源進(jìn)行統(tǒng)一管理。如海信集團(tuán)就

8、采用這種模式，各級(jí)子公司的人力資源管理受總部的約朿，只有執(zhí)行權(quán)。根據(jù)海信的管理理念，只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢(shì)。監(jiān)管型：重紐?后集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行，宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源，將具體的人力資源管理權(quán)賦予各子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范I韋I內(nèi)，根據(jù)自身特點(diǎn)制定適合自己的政策與制度。如屮國(guó)建設(shè)總公司