哈佛商業(yè)案例分析-薪酬

《哈佛商業(yè)案例分析-薪酬》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫(kù)。

1、哈佛案例：不受歡迎的工資方案TomEhrenfeld三年前，TopChemical公司推出了基于團(tuán)隊(duì)的全面質(zhì)量計(jì)劃(QualityForAll)?，F(xiàn)在，公司CEO山姆·維德(SamVerde)正在考慮制定一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬系統(tǒng)，用以反映公司的新理念。他召集了一個(gè)委員會(huì)，進(jìn)行該問題的討論?，F(xiàn)在，他面對(duì)的事實(shí)是，沒有幾個(gè)人會(huì)贊同改變工資方案?！昂芎?jiǎn)單，”負(fù)責(zé)報(bào)酬的副總裁吉伯·福特皮特(GilbertPorterfield)解釋說，“改變方案的目的就是向那些參與團(tuán)隊(duì)工作的員工提供真正的獎(jiǎng)勵(lì)，從而鼓勵(lì)他們開展持續(xù)改進(jìn)并實(shí)現(xiàn)

2、整體卓越。該系統(tǒng)的可變方面是，員工工資將以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為計(jì)算依據(jù)?！逼渌瞬⒉荒芙邮茉摲桨?。“這個(gè)方案會(huì)因?yàn)槠渌鼒F(tuán)隊(duì)的失敗，懲罰我們這樣的團(tuán)隊(duì)，而不是根據(jù)我們的工作或已作出的成績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)我們，”包裝團(tuán)隊(duì)代表魯思·吉布森(RuthGibson)說。另一個(gè)委員會(huì)成員認(rèn)為，基于團(tuán)隊(duì)的任何計(jì)劃都是“純粹用來激勵(lì)工作積極性的手段，并且無需和人員真正的工作表現(xiàn)保持一致?！彪m然維德喜歡所提出的工資方案，但是他懷疑員工是否愿意接受其中的風(fēng)險(xiǎn)。高層管理層可以同意將其工資的60%與TopChem的績(jī)效掛鉤。但是，如果要讓一線員工將其部分薪水

3、拿出來，作為化工行興衰的賭注，即使其比例只有4%，它所造成的麻煩也可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所帶來的好處。四位報(bào)酬領(lǐng)域的專家指出了TopChemical在工資方案上的失誤之處，并就如何成功實(shí)施變革，向山姆·維德提出了建議。人民大學(xué)案例分析（第一名）參賽隊(duì)員：周凱，張德強(qiáng)，宋永志，嚴(yán)國(guó)良總提綱?背景介紹?存在問題及原因?方案分析?解決方案?思考提示不受歡迎的工資方案——哈佛商業(yè)案例中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院21.背景介紹?方案：全面質(zhì)量計(jì)劃92(?頂級(jí)化工公司（TOPCHEM“QFAPAYPLAN92）是一家有著93年歷史，”)20個(gè)億

4、將過去的工資分為兩部分：美元規(guī)模的公司一、基礎(chǔ)工資占過去工資的75%，由內(nèi)部公平?jīng)Q定（BASEPAY=75%offormerpay–?三年前，公司開始推行全面質(zhì)量計(jì)劃，但舊的薪酬體系沒determinedbyinternalequity）二、彈性工資有反映公司的生意理念---生產(chǎn)產(chǎn)品速度更快、質(zhì)量更好、成本更低。占過去工資的25%——由以下因素決定團(tuán)隊(duì)每年能力的提高5%（從以下方面考慮）質(zhì)量的提高占30%?現(xiàn)在，公司的市場(chǎng)拓展的單位單位成本降低占CEO山姆25%·維德打算推出一套新的工資方案。市場(chǎng)拓展速度占20%安

5、全和環(huán)境的改善占10%部門財(cái)務(wù)表現(xiàn)占15%不受歡迎的工資方案——哈佛商業(yè)案例中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院32.1工資方案的爭(zhēng)議—尋找改進(jìn)點(diǎn)方案優(yōu)點(diǎn)方案不足改進(jìn)點(diǎn)?工資與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛?沒有考慮部門差異，實(shí)?組成命運(yùn)共同體，把公司的前途與員工的前途聯(lián)系起來，鉤，能夠促進(jìn)全員參行簡(jiǎn)單的“一刀切”實(shí)行利益共享制度，使員工也與，為團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)能為公司的未來負(fù)責(zé)?沒有考慮到個(gè)體能力等?加強(qiáng)企業(yè)文化與價(jià)值觀的培?把公司的戰(zhàn)略任務(wù)因素的差異，對(duì)組織的貢養(yǎng)與建設(shè)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力方分解到團(tuán)隊(duì)，有利于獻(xiàn)不同面，彌補(bǔ)以績(jī)效作為彈性工資公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

6、的不足?考慮各職能部門為整體績(jī)效?沒有考慮到各層級(jí)對(duì)組的貢獻(xiàn)不同，實(shí)行不同的比例?能夠引導(dǎo)員工把團(tuán)織責(zé)任的不同，應(yīng)該區(qū)別管理隊(duì)利益置于個(gè)人利益對(duì)待?對(duì)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行排之上序，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)行不等的獎(jiǎng)金不受歡迎的工資方案——哈佛商業(yè)案例中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院42.2可變薪酬—重新優(yōu)化系統(tǒng)公司增加的收益怎樣分享收益分享－全員參與個(gè)人激勵(lì)－持續(xù)改進(jìn)不受歡迎的工資方案——哈佛商業(yè)案例中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院53.薪酬分配目標(biāo)和原則?公正合理性基礎(chǔ)公司?有利企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力的提高?工資確定要素公平性??工資確定的要素及依

7、據(jù)?企業(yè)報(bào)酬系統(tǒng)的一部分?調(diào)控全體成員工作行為團(tuán)隊(duì)個(gè)人?為企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)?工資的作用整體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)直接掛鉤，才能產(chǎn)生極強(qiáng)的刺激效應(yīng)。?不是職務(wù)或人價(jià)值的貨幣表現(xiàn)合作：收益分享全員參與?是調(diào)撥工作者動(dòng)機(jī)的管理杠桿競(jìng)爭(zhēng)：個(gè)人激勵(lì)持續(xù)改進(jìn)不受歡迎的工資方案——哈佛商業(yè)案例中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院64.1改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)原則薪酬制度團(tuán)隊(duì)績(jī)效?基本工資團(tuán)隊(duì)公司?個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤?團(tuán)隊(duì)效益和企業(yè)掛鉤個(gè)人績(jī)效?個(gè)人目標(biāo)和整體目標(biāo)掛鉤工資的決定要素:?團(tuán)隊(duì)績(jī)效?個(gè)人績(jī)效收益共享個(gè)人工資準(zhǔn)確率的參考：?公司戰(zhàn)略和人力資源策略匹配其

8、他制度:與TQM實(shí)施準(zhǔn)則相關(guān)支付時(shí)間:出現(xiàn)成果即支付團(tuán)隊(duì)差異個(gè)人差異崗位差異指標(biāo)特征?執(zhí)行計(jì)劃、戰(zhàn)略策略和關(guān)鍵的行動(dòng)不受歡迎的工資方案——哈佛商業(yè)案例中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院74.2.1團(tuán)隊(duì)的差異性?企業(yè)和經(jīng)理人的職責(zé)?資源配置這正是企業(yè)要做的事情，也是得到報(bào)酬的首要原因?有限的資金和精力回報(bào)最豐厚損失盡可能減少不必要?戰(zhàn)略：波士頓矩陣?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化放棄退出高?-