避開人才決策的誤區(qū)

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1、避開人才決策的誤區(qū)組織管理的本質(zhì)，就是對人才的管理。組織的形式和性質(zhì)多種多樣,但對所有組織而言，最終的成敗仍然取決于人。通常情況下，我讀書都滿挑剔的，往往得讀完前幾章，才能對這本書的成色下一個判斷，但《關(guān)鍵人才決策》幾乎不由分說地吸引了我，很快把我拽入作者的語境。費羅迪在前言部分開宗明義地談到，本書旨在提高領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策能力，因為，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你在丁作中一定有這樣的體會：組織管理的本質(zhì)，就是對人才的管理。組織的形式和性質(zhì)多種多樣，但對所有組織而言，最終的成敗仍然取決于人”。作者的語氣非常自信，但又令人感同身受。的確，人既是問題，也是答案。盡管管

2、理學(xué)后來的發(fā)展，越來越關(guān)注商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)等宏觀層面的命題，相形Z下，人事決策這一話題愈發(fā)顯得陳IH,但每個從事過管理工作的人都有體會，不管你的戰(zhàn)略、組織，設(shè)計得如何完美,到最后實際運行的時候，或成或敗還是人的問題。高管班子湊在一起，討論得最多也是最頭疼的仍然是，“這個人，你怎么看？可不可用？”盡管管理學(xué)中設(shè)有人力資源管理這一分支，然而遺憾的是，人力資源管理主要關(guān)注的是“面向一群人的管理”，而非“面向一個人的管理”。但在真實情景下，領(lǐng)導(dǎo)者常常犯愁的倒不是招不到工的問題，而是“千軍易得一將難求”的窘迫。人民大學(xué)的黃衛(wèi)偉教授曾対此有一個明確

3、的觀點,“企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基木原則是什么？是向優(yōu)秀經(jīng)理人集中資源”，“重用優(yōu)秀經(jīng)理人才是企業(yè)最冒險的決策，但也是企業(yè)成功最關(guān)鍵的決策”。但是對于這么重要的一個課題,在我的閱讀范圍內(nèi)，卻很少有講得透的好書。《關(guān)鍵人才決策》的作者費羅迪對此似乎也心知肚明，因此談到,“本書填補(bǔ)了這一空口”。全書通讀下來，堪稱過癮。因為這本書寫的不是知識，而是經(jīng)驗。費羅迪卄?常明白人才決策的挑戰(zhàn)和陷阱到底在哪兒，一張嘴就是行家，一說就說到點兒上；且比較細(xì)致地分析了以下問題：為什么（WHY）要做人才決策？何時（WHEN）?從哪些方面（WHAT）考察人才?在哪里（WHE

4、RE）搜尋人才？如何（IIOW）有效評佔、錄用人才，以及使其盡快融入組織？每一章都有一些實在的經(jīng)驗總結(jié)，干貨很多。尤其精彩的是，作者寫到了許多人才決策屮的誤區(qū)，這其屮的認(rèn)知和方法能夠幫助企業(yè)和決策者少走很多彎路，提升人才決策的效果。給我留下印象最深的是以下三點：第一，職位角色的成功與否很大程度上取決于環(huán)境，因此，不要以絕對的觀點評價他人，而是要充分考慮其所處的工作環(huán)境?！伴偕茨蠟殚?生于淮北為枳”。不是找一個優(yōu)秀的人，而是找一個合適的人，找一個能夠適應(yīng)具體情境、解決實際問題的人。這乍看上去像是常識，但卻是容易陷入的誤區(qū)，例如我們經(jīng)常談到，張三是一

5、位“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者”，而李四是一位“失敗者”，事實上，這些絕對的評估是非常危險的。出色或糟糕的績效和工作環(huán)境通常是分不開的,也許張三的成功，恰恰是因為他處在一種與其天然優(yōu)勢和經(jīng)驗相匹配的環(huán)境之中，但是這樣的環(huán)境，下一個企業(yè)、下一個職位并不具備。所以，如果不能全面地考慮候選人的工作壞境，我們怎么能評估他的績效呢？考慮到候選人所處的環(huán)境，站在候選人的角度對其做出評估似乎不言而明。然而我們經(jīng)?？吹降膮s是，面試官拋出的問題和候選人的環(huán)境毫不相干一一類似于“你的優(yōu)點和缺點是什么？”或“五年后你想做什么”。實際上，這些都是很糟糕的問題，因為它們試圖把人的經(jīng)歷抽象

6、化，而不是去追本溯源。針對此，費羅迪建議可以把類似的問題做出如下調(diào)整一一“請舉例說明你是怎樣在現(xiàn)在的工作中發(fā)揮你的長處的？你具體的角色是什么？當(dāng)時的環(huán)境如何？準(zhǔn)確描述你做了什么以及為什么這樣做，結(jié)果如何？”每一個職位都是獨特的，在任何情況下可以管理任何事情的“通才”僅僅是一個神話，不同的戰(zhàn)略需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者，不同的發(fā)展階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，初始階段，領(lǐng)導(dǎo)者對于新創(chuàng)業(yè)務(wù)耍有清楚的規(guī)劃和遠(yuǎn)見，需要的是技術(shù)和營銷方面的專家，并擁有組建團(tuán)隊的能力；而對于衰退業(yè)務(wù)的清算或剝離，則要求其有完全不同的技能，比如要能夠減少損失、能夠削減成木而不影響留守員工的

7、士氣等。每一種情況下都需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力。因此在論及結(jié)構(gòu)化面試方法的章節(jié)中，作者也建議采用基于行為的問題和基于情境的問題，以便重點關(guān)注候選人的經(jīng)驗和行為，從而選擇具有“情境適應(yīng)度”的人才。費羅迪同時談到，當(dāng)媒休大肆報道CEO失敗的案例時，他們通常會忽略對環(huán)境因素的考量，這是不公平的，而他也坦陳,“直到今天，我自己仍然會一不留神就掉進(jìn)陷阱里”。第二，從哪些方面考察人才？作者認(rèn)為要從智商、情商、潛力、經(jīng)驗、價值觀等五個方面，但常見的誤區(qū)是，人們通常重視業(yè)務(wù)能力、經(jīng)驗，而忽視了軟性能力的考察，而事實上，情商才是預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的關(guān)鍵要素，尤其對空降兵，這

8、一點更為重要。費羅迪選用了一個他非常熟悉的高管樣本作為分析對象，樣本包括250個人，這些人都曾被費羅迪及其同事推薦給客戶公