集團(tuán)管控讓施工集團(tuán)利潤(rùn)水池“漲”起來(lái)

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1、集團(tuán)管控讓施工集團(tuán)利潤(rùn)水池“漲”起來(lái)集團(tuán)管控讓施工集團(tuán)利潤(rùn)水池“漲”起來(lái)華彩咨詢總裁白萬(wàn)綱改革開(kāi)放30年來(lái),中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場(chǎng)，口大的建設(shè)市場(chǎng)催生了許多大型施工集團(tuán)。但是，面對(duì)正在迅速變化以及競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)很多施工集團(tuán)正在面臨低盈利的尷尬局面：與其它行業(yè)相比較，施工行業(yè)利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于其他行業(yè)，甚至遠(yuǎn)低于全社會(huì)平均水平，目前我國(guó)施工行業(yè)的總產(chǎn)值以20%—30%的速度增長(zhǎng)，而施工行業(yè)的盈利很低且還有繼續(xù)下滑的趨勢(shì)，施工企業(yè)產(chǎn)值快速增長(zhǎng)的同時(shí)卻始終徘徊在微利邊緣，這種產(chǎn)值增長(zhǎng)與利潤(rùn)下滑的背離趨勢(shì)集中體現(xiàn)了國(guó)內(nèi)施工行業(yè)低效運(yùn)行的產(chǎn)業(yè)特征。以

2、上市公司為例，國(guó)內(nèi)大多數(shù)上市公司所屬的行業(yè)毛利率一般在18%以上，凈利率一般在9%以上，而施工行業(yè)板塊的毛利率從2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的凈利率分別為2.68%、1.39%和1.67%,2005年的凈利率比2003年下降30%,還不及全社會(huì)平均水平的20%。在17家上市公司中，業(yè)績(jī)略有增加的僅有4家，下降的則有10家，其中有3家虧損。施工行業(yè)成了名副其實(shí)的“雞肋”。華彩咨詢認(rèn)為，這一低盈利問(wèn)題，成為很多建筑施工集團(tuán)揮之不去的痛！是挑戰(zhàn)、是困惑、亦是迷茫。如果解決不好這些問(wèn)題，就會(huì)讓企業(yè)成為“外強(qiáng)中干”的“紙老虎”，大而不強(qiáng)，集而不團(tuán)，不利

3、于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。經(jīng)過(guò)多年的跟蹤研究，華彩咨詢發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致施工企業(yè)集團(tuán)“產(chǎn)值高盈利低”的尷尬局面的深層次原因，并找到了從集團(tuán)管控的角度提升施工企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)的有效途徑。具體來(lái)說(shuō)，破解大型施工集團(tuán)上述“產(chǎn)值大盈利小”難題的關(guān)鍵是必須打造科學(xué)、合理且符合實(shí)際情況的集團(tuán)管控體系。唯有如此，才能讓施工企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)水池隨著產(chǎn)值升高真正“漲”起來(lái)。一、施工企業(yè)集團(tuán)“產(chǎn)值高盈利低”原因探究1、大型施工集團(tuán)規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，我國(guó)施工一級(jí)企業(yè)占總量的5.6%,大大超過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家一級(jí)企業(yè)0.1%-0.5%的比例。說(shuō)明大型施工集團(tuán)企業(yè)規(guī)模偏小，行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低，這一方面

4、難以達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與利潤(rùn)率的效應(yīng)，另外一方面造成大量企業(yè)為同一工程過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的生產(chǎn)水平開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)兒乎無(wú)力控制價(jià)格。當(dāng)前行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)普遍“大而全，中而全，小而全”，沒(méi)有形成合理分工。工程建設(shè)企業(yè)規(guī)模和實(shí)力相似致使大量企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域趨同，過(guò)度集中于相同的綜合承包目標(biāo)市場(chǎng)，導(dǎo)致建筑施工行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。為了擴(kuò)大規(guī)模，各個(gè)施工企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)、惡性讓利、甚至詆毀內(nèi)耗其結(jié)果必然嚴(yán)重阻礙價(jià)格機(jī)制的正常作用，從而導(dǎo)致行業(yè)整體利潤(rùn)率過(guò)低。2、缺乏行業(yè)龍頭企業(yè)，市場(chǎng)行為不規(guī)范。由于施工集團(tuán)規(guī)模偏小，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，未能組織建立市場(chǎng)規(guī)范，導(dǎo)致市

5、場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)各方主體行為不夠規(guī)范。集中表現(xiàn)在：嚴(yán)重壓價(jià)；墊資施工；壓縮工期；工程款拖欠；行政干預(yù)；“冋扣”、“屮介”盛行，這些都加大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)成木。3、利潤(rùn)重心下移，項(xiàng)冃管控機(jī)制分權(quán)過(guò)度。項(xiàng)冃是維系施工集團(tuán)生存的特殊紐帶，在項(xiàng)目管理改革初期，承包制是絕大多數(shù)施工集團(tuán)采用的一種管理模式。由于項(xiàng)目承包“油水”多，很多人都想往項(xiàng)目上跑，只要混上項(xiàng)目經(jīng)理，就能集人、財(cái)、物大權(quán)于一身，就等于當(dāng)上了“老板”o還有，一些施工集團(tuán)為了鼓勵(lì)項(xiàng)目承接工程，或是出于對(duì)項(xiàng)目的“感情”凹報(bào)，對(duì)項(xiàng)目承包采取了降低上交管理費(fèi)的“放水養(yǎng)魚(yú)”傾斜政策，使木屬于集團(tuán)的利潤(rùn)更多地流向

6、了項(xiàng)目，造成了集團(tuán)利潤(rùn)中心下移，集團(tuán)效益因此口口流失。4、過(guò)分依賴掛靠承包，導(dǎo)致總部沒(méi)有打造核心能力。掛靠承包是當(dāng)前工程建設(shè)領(lǐng)域中不爭(zhēng)的事實(shí)，一些施工集團(tuán)利用政策的空檔，紛紛釆取薄利多銷的經(jīng)營(yíng)策略，僅向承包者收取極低點(diǎn)數(shù)的管理費(fèi)，忽視自身能力的建設(shè)，集團(tuán)大部分利潤(rùn)就這樣被承包者拿走。不僅如此，一些掛靠承包者還為企業(yè)埋下了一顆定時(shí)炸彈，他們千方百計(jì)向企業(yè)套取現(xiàn)金，惡意拖欠人工費(fèi)、材料款，到頭來(lái)卻把潛在債務(wù)甩給了集團(tuán)，最終落得“偷雞不成蝕把米”。5、管控體系缺位，項(xiàng)目稽核及監(jiān)督困難。由于企業(yè)制度不健全、管理體系支離破碎以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣的緣故，客觀上造成了施工集團(tuán)

7、對(duì)項(xiàng)目管理和監(jiān)督上的因難。一些項(xiàng)目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包虧的“優(yōu)厚待遇”，采取了先下手為強(qiáng)的手段挖企業(yè)的“墻腳”，而項(xiàng)冃其他管理人員，也想方設(shè)法利用服務(wù)之便與材料供應(yīng)商、勞務(wù)包工頭勾結(jié)起來(lái)“吃”企業(yè)的，把集團(tuán)的效益都“吃”進(jìn)了個(gè)人肚里。6、組織結(jié)構(gòu)老化，管理效率低下。我國(guó)大多施工集團(tuán)仍然保留公司——子公司——項(xiàng)目部的構(gòu)架，目?不說(shuō)這種構(gòu)架帶來(lái)的機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，單是了公司的管理成本可能超過(guò)了企業(yè)利潤(rùn)的若干倍。以某企業(yè)為例，該企業(yè)一個(gè)了公司的年平均管理費(fèi)開(kāi)支不少于150萬(wàn)元，如果核企業(yè)5-7個(gè)分公司計(jì)算，二層機(jī)構(gòu)一年的開(kāi)支將近一千萬(wàn)元,這樣高的運(yùn)行

8、成木，企業(yè)效益顯而易見(jiàn)。