百盛SCM實(shí)施案例

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1、2000年8月，像很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，北京百盛悄悄地在互聯(lián)網(wǎng)上開了一扇窗——推出在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（Supply　Chain　Management，簡稱SCM）。目前，北京百盛SCM運(yùn)行狀況讓百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個百貨店和大型超市。據(jù)擔(dān)綱此次SCM項(xiàng)目的北京富基旋風(fēng)科技公司介紹，該項(xiàng)目曾獲評為國家原內(nèi)貿(mào)局電子商務(wù)示范工程，被選為北京大學(xué)MBA的教材案例。百盛的供應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)速度，到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心，“百盛模式”已經(jīng)漸漸成為國內(nèi)零售行業(yè)信息化中令人

2、關(guān)注的一個話題。一、試點(diǎn)百盛是馬來西亞金獅集團(tuán)在中國最大的投資項(xiàng)目。目前，百盛在國內(nèi)共有24家門店，其經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大型百貨商場和超市，年?duì)I業(yè)額超過50億元。在實(shí)施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實(shí)際上的運(yùn)營模式是單店經(jīng)營，一個個店其實(shí)就是一個個信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢和集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段打造供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2000年7月，試點(diǎn)首先從北京店開始。北京百盛在全國

3、有2萬家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)建立起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。這一調(diào)查結(jié)果堅(jiān)定了百盛狠砸2000萬打造供應(yīng)鏈的決心。決心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務(wù)平臺。平臺主要包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，

4、信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，以及BI商業(yè)智能系統(tǒng)。該平臺以會員制的方式為供貨商開設(shè)訪問帳號和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，讓供貨商及時了解自己商品在百盛的銷售動態(tài)。供貨商只要以會員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北京店，便可看到自己產(chǎn)品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的，它們明確表示下家何時需要進(jìn)什

5、么樣的貨了，生產(chǎn)和銷售策略是否該調(diào)整了等等。該系統(tǒng)對于提高供貨商對百盛的響應(yīng)速度乃至市場應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。對于處于供應(yīng)鏈弱勢一端的供貨商來說，SCM系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受歡迎。不及時結(jié)款、占壓廠商資金是國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。傳統(tǒng)的手工結(jié)算帳目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏占。而在線對帳和結(jié)算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。未來流通行業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競

6、爭。在百盛把動聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商，陸陸續(xù)續(xù)登上了這個簡單的電子商務(wù)平臺，成了會員。值得一提的是，百盛在SCM的項(xiàng)目中與富基的合作方式頗具獨(dú)創(chuàng)性也頗具爭議。在這個項(xiàng)目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關(guān)系，而是雙方各投入50萬元人民幣，組建了一個名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中國總部主管信息系統(tǒng)的副總經(jīng)理擔(dān)任這個公司的CEO，富基公司派出COO，這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國20多個店SCM系統(tǒng)

7、。合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費(fèi)（約2000元/年）二是合資公司為各門店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費(fèi)用（相當(dāng)于另一種意義上的會員費(fèi)）。據(jù)了解，富基目前已經(jīng)以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。合資公司的形式使富基承擔(dān)了項(xiàng)目一半的風(fēng)險，富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額，但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風(fēng)險。二、考驗(yàn)北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的其他門店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛20多家門店與上千家供貨商

8、之間的電子訂單、對帳、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開始了將各門店聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理。然而，在單店運(yùn)行時不曾碰到的問題在向各網(wǎng)點(diǎn)推廣時出現(xiàn)了，“百盛模式”開始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考