建筑企業(yè)成本管理問(wèn)題淺探

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1、建筑企業(yè)成本管理問(wèn)題淺探摘要：我國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)已步入微利時(shí)代。面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，建筑企業(yè)要想立于不敗之地，就必須耍從內(nèi)部管理的提升入手，尤其是提升成本管理水平，以期實(shí)現(xiàn)成本支出最小化。本文分析了建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)存的問(wèn)題，并提出了加強(qiáng)成本管理的對(duì)策。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)成本管理對(duì)策一、建筑企業(yè)成木管理內(nèi)涵及重耍作用建筑企業(yè)成本管理是指通過(guò)預(yù)測(cè)、核算、控制等一系列活動(dòng)，在滿(mǎn)足工期和質(zhì)量的前提下，對(duì)將要發(fā)生的成本所采取的措施，以此降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)成本控制日標(biāo)。H標(biāo)包括：一是直接降低生產(chǎn)、業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程中的成本；二是用成本

2、、資源等之間的相互關(guān)系，配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化;三是通過(guò)成木管理配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，獲取成本優(yōu)勢(shì)等。成本管理的作用主要表現(xiàn)為：一方面，它是對(duì)整個(gè)施工過(guò)程的成本控制。成本控制直接關(guān)系到成本和利潤(rùn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過(guò)部門(mén)及員工自覺(jué)節(jié)約成本，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。另一方面，成本控制與監(jiān)管機(jī)制相結(jié)合，是企業(yè)節(jié)約成本、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源的保障，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)監(jiān)管部門(mén)耍根據(jù)自身特點(diǎn)，制定并完善監(jiān)管制度，把監(jiān)管落到實(shí)處，在開(kāi)工前將各項(xiàng)控制指標(biāo)下發(fā)到各個(gè)相關(guān)部門(mén)，明確規(guī)定施工過(guò)程的獎(jiǎng)懲制度。二、建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)

3、存問(wèn)題分析（-）成木管理理念狹隘，缺乏成木管控意識(shí)成木管理工作隨意性較大，在項(xiàng)日成本管理的數(shù)據(jù)處理上不精確，分工不明確，導(dǎo)致成本信息失真，加大了項(xiàng)目的成本。員工普遍未形成“大管理”的思想觀念，認(rèn)為成木的管控只是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)的事情，與自己無(wú)關(guān)。不少管理層是施工人員出身，對(duì)成本管理和控制缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，仍延用傳統(tǒng)的管理方法，也沒(méi)有建立有效的成本管控體系。有些管理層專(zhuān)斷獨(dú)行,不允許員工參與管理，嚴(yán)重影響了成本管理效果。（二）成本分析與成本預(yù)測(cè)流于形式不少建筑企業(yè)対成木分析及預(yù)測(cè)不重視，甚至不進(jìn)行成木預(yù)測(cè)，導(dǎo)致成本控制缺乏目標(biāo)而得不到有

4、效實(shí)施。一些施工項(xiàng)目的成本計(jì)劃與控制完全是兩冋事，使得實(shí)際管理中無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)行成本控制，而口成本控制也未能按分項(xiàng)工程進(jìn)行細(xì)化，成本重點(diǎn)控制點(diǎn)不明確，管理流于形式。加上項(xiàng)目管理人員流動(dòng)性較強(qiáng)，未能對(duì)成本項(xiàng)目的盈虧進(jìn)行系統(tǒng)、準(zhǔn)確的分析,成木分析的方法單一、陳舊，使分析結(jié)果偏差較大。（三）各環(huán)節(jié)部門(mén)管理松散，難以做到全過(guò)程的成本管理建筑企業(yè)各職能部門(mén)分工明確，但正是這種“各掃門(mén)前雪”的做法，使得部門(mén)間缺乏聯(lián)系與溝通，內(nèi)控監(jiān)管不力，體現(xiàn)在成本指標(biāo)可操作性不強(qiáng)，限額領(lǐng)料執(zhí)行不嚴(yán)等方面，最終導(dǎo)致成本管理措施難以?xún)有?shí)施。企業(yè)往往只注重施工

5、過(guò)程的成木管理，而忽視了全過(guò)程成木管理。一些企業(yè)片面地認(rèn)為成本管理就是丁程制造成本管理，而未考慮對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)、經(jīng)營(yíng)管理、供應(yīng)過(guò)程等的管理，使得企業(yè)成本居高不下。（四）未形成完善的激勵(lì)機(jī)制建筑企業(yè)現(xiàn)行的成木管理體制未能有效地將責(zé)權(quán)利相結(jié)合，出現(xiàn)問(wèn)題則歸咎于成本管理負(fù)責(zé)人，未形成完善的成本管理體系。由于項(xiàng)日施工人員多為臨時(shí)配置組合，因此很難嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，同時(shí)又缺乏冇效的、能夠?qū)⒇?zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，員工干好干壞扣罰一樣，干多干少獎(jiǎng)勵(lì)一樣，嚴(yán)重挫傷了其主動(dòng)進(jìn)行成本控制的積極性，既不利于能夠降低成本的新技術(shù)開(kāi)發(fā)，也不利于項(xiàng)目整

6、體的成本管控。三、加強(qiáng)建筑企業(yè)成本管理的對(duì)策(一)強(qiáng)化全員成本管控意識(shí)，建立項(xiàng)目大管理思想耍強(qiáng)化全體員工的成木管理意識(shí)，使其樹(shù)立現(xiàn)代化的成木管理理念，組建精簡(jiǎn)、高效的成本管理組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)而有效控制丁程項(xiàng)目生產(chǎn)等相關(guān)成本。要發(fā)揮全體員工，尤其是一線(xiàn)施工人員的智慧，逐步實(shí)現(xiàn)全員參與的“大管理”思想，對(duì)項(xiàng)冃實(shí)施全程管理。管理人員應(yīng)掌握先進(jìn)的管理知識(shí)，制定統(tǒng)一的成本管理目標(biāo)，是“企業(yè)價(jià)值最大化”觀念深入人心。還耍合理壓縮項(xiàng)目發(fā)展成木，減少不必耍的開(kāi)支，在增強(qiáng)員工責(zé)任心的同時(shí),使員工有歸屬感，進(jìn)而主動(dòng)參與項(xiàng)目成本管理。(-)明確成本控制

7、目標(biāo)，切實(shí)落實(shí)成本分析建筑企業(yè)的成木管控，可在充分調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、材料市場(chǎng)等的前提下，結(jié)合施工條件進(jìn)行目標(biāo)成本的確認(rèn)，進(jìn)而將目標(biāo)成本逐級(jí)分解，再逐級(jí)下傳相關(guān)管理人員，以此作為成木考核的基礎(chǔ)依據(jù)。要對(duì)成木信息進(jìn)行分析加工，而后制定并選擇最優(yōu)的成本控制方案，進(jìn)而做好成本分析與預(yù)測(cè)。項(xiàng)目竣工后，要對(duì)尚未歸集的成本費(fèi)用進(jìn)行結(jié)算處理，并對(duì)成本管控的全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)的分析與評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)超支或結(jié)余的成本事項(xiàng)，要分析產(chǎn)生成木差異的原因，并制定相應(yīng)的管控措施。（三）建立有效的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制要在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則下建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的

8、成本管理模式和體制。明確界定成木管理體系中各部門(mén)、員工的職責(zé)、權(quán)力范圍，使其能夠充分履行職責(zé)，同時(shí)要制定合理的精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以此激勵(lì)員工努力降低各項(xiàng)成本，消除原機(jī)制下“下干好干壞一個(gè)樣”的弊端。要將目標(biāo)成本層層分解，逐級(jí)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)有章可循，有據(jù)可依，力爭(zhēng)做到責(zé)權(quán)利無(wú)重疊