房地產(chǎn)項目公司運營管理思路.doc

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1、.房地產(chǎn)項目公司運營管理思路隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團公司。下屬房地產(chǎn)項目公司必須配合集團發(fā)展戰(zhàn)

2、略，提高自身的運營管理水平。?一、領導力五要素在項目公司的運營管理方面，我認為應該參考領導力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。?1)??激勵人心。建立項目公司的戰(zhàn)略目標體系。將該戰(zhàn)略體系細化成考核項目公司的長中短期目標（年度關鍵業(yè)績指標，即KPI），再分解為各部門的年度關鍵業(yè)績指標（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標（KMA）。在KMA基礎上設定周工作計劃和上周工作總結(jié)，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPI

3、KQAKMA都是由本人根據(jù)項目公司的年度計劃提出、上級核準的，有明確的量化考核標準的（百分制）。年度關鍵業(yè)績指標（KPI）與獎金、年度底薪增長、職位提升相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動員工的積極性。精選word范本！.?2)??共啟愿景。?項目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發(fā)展遠景，讓每一個員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。3)??使眾人行。進行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。根據(jù)集團公

4、司價值鏈模塊和組織建設的原則建立項目公司的組織業(yè)務結(jié)構(gòu)，關鍵業(yè)績指標的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責做出明確的界定，分清責權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責權(quán)利后，各部門必然會提高責任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。組織業(yè)務結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權(quán)的問題沒有解

5、決好，就會出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時開會到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員工們按時準點上下班，上班時機械地執(zhí)行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制的細節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設計失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會給予相應級別的管理人員以相應的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時精選word范本！.做出符合當時情況的決策，并

6、以制度督促其與相關各部門溝通。對于獨當一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認為自己的能力在各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責任感，也不會學到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領導可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準備好了提升以后的接班人。松下幸之

7、助說過，帶領100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。?4)??挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。很多房地產(chǎn)公司會出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應３～６個月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接

8、不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責，總經(jīng)理忙于判斷責任、總結(jié)教訓，但是都是