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《聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探討.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探析“十·五”期間，國家局先后提出“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的行業(yè)改革要求，確立“大品牌、大市場、大企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略。紅塔集團抓住時機，調整戰(zhàn)略，加快發(fā)展，提出“突出主業(yè)，提質創(chuàng)新，以企業(yè)內部成長為主，適度向外擴張，提高品牌競爭力，增強企業(yè)核心競爭力，做強做大紅塔集團”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞這個戰(zhàn)略，有針對性地加快聯(lián)合重組。在此過程中，紅塔集團在管理整合、文化融合、品牌整合等方面進行了積極而有效的探索，同時也遇到了一些問題，本文結合紅塔實際，就如何在聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合方面進行探討。一、紅塔集團聯(lián)合重組歷程紅塔集團聯(lián)合重組基本情況?表1紅
2、塔集團聯(lián)合重組走過十年歷程，從省內到省外，從松散到緊密，從單一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷煙廠為核心企業(yè)，以松散形式擁有大理卷煙廠等其它成員企業(yè)的集團公司，即玉溪紅塔集團有限責任公司。1998年，對長春卷煙廠進行承擔債務式兼并，開創(chuàng)全國煙草行業(yè)的跨省兼并先河。同年，楚雄卷煙廠成為紅塔集團一員。2002年，與海南省煙草公司共同組建海南紅塔卷煙有限責任公司，在煙草行業(yè)中首例以股份制方式進行合作。2003年，與遼寧省煙草公司進行股份制合作，成立紅塔遼寧煙草有限責任公司。2004年，進一步推進聯(lián)合重組，理順與楚雄、大理卷煙廠的關系，取消兩家企業(yè)法人資格，使其成為集團的兩個生產
3、點。（詳見表1）二、紅塔集團聯(lián)合重組過程的企業(yè)文化融合實踐文化的融合首先應當是觀念的融合和思想的融合。對于成員企業(yè)而言，注入新觀念比注入資金更重要，因為陳舊的觀念是阻礙企業(yè)發(fā)展的最大障礙，也是企業(yè)融合最大的阻力。過去紅塔推崇“敢為天下先”的企業(yè)精神，并因此創(chuàng)造了無數(shù)奇跡，樹立起中國民族工業(yè)一面旗幟。如今，紅塔人不斷勇攀高峰，延續(xù)以前企業(yè)精髓，提煉出“山高人為峰”企業(yè)理念。為此，紅塔于2004年在聯(lián)合重組的基礎上，組織各成員企業(yè)召開企業(yè)管理研討會，中心議題是“通過品牌整合和管理整合，進一步提高集團競爭力”，并結合“先教活動”和“兩個利益至上”大討論活動的開展，積極引導員工形成統(tǒng)一的
4、價值觀和行為規(guī)范，努力培育以“山高人為峰”為核心理念的企業(yè)文化。同時，紅塔通過到成員企業(yè)所在地舉辦各種重要會議的方式，搭建文化融合溝通平臺，例如，2006年集團中心組學習擴大會議在大理召開、集團辦公室會議在沈陽召開、集團QC成果發(fā)布會在大理召開等。在相互交流和討論的過程中，大家逐步認同紅塔優(yōu)秀文化，轉變觀念，形成合力，構建和諧紅塔。其次，通過中層管理人員交流促進文化融合。為傳遞紅塔的文化和管理思想，并吸取各自先進文化，集團采取互派中層管理人員、崗位輪換等方式，取長補短，共同提高。從實施聯(lián)合重組以來，集團陸續(xù)派出一批年輕、文化程度高、有開拓創(chuàng)新、熟悉煙草業(yè)務的中層管理人員充實到成員
5、企業(yè)，并同時充分依靠原企業(yè)的黨委領導保持政治穩(wěn)定和思想穩(wěn)定，形成強有力、團結一致的領導班子，充分發(fā)揮廣中層管理人員和職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過思想政治工作，把創(chuàng)造政治優(yōu)勢與贏得經濟優(yōu)勢相結合，真正贏得競爭優(yōu)勢。紅塔先后分別向長春派出9名、向紅塔遼寧派出3名、向楚雄派出3名、向海南紅塔派出4名管理干部，擔任總經理或分管財務、營銷、生產的副總經理等職務。同時，省內成員企業(yè)的負責人成為集團副總裁，進一步充實領導班子，并在營銷中心、技術中心，對省內成員企業(yè)的中層管理人員和員工統(tǒng)一人力資源管理，進行雙向交流、掛職鍛煉、公開競聘等方式，打破人員流動壁壘，加速文化整合。經過幾年的運作，各
6、成員企業(yè)都深刻體會到了紅塔文化帶來的優(yōu)勢，大批認同紅塔文化的年輕有為的干部走上了中層管理崗位。在認真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市場融合在一起，經營理念融合在一起，以文化整合促進品牌整合和管理整合，引導成員企業(yè)綜合競爭能力的提升。通過融合，使整個集團向更高層次，更高水平整合上發(fā)展。三、聯(lián)合重組后的文化融合遇到問題隨著煙草行業(yè)深化改革，聯(lián)合重組主體不斷升級，但煙草行業(yè)的聯(lián)合重組有其特殊性，政府在促進聯(lián)合重組中發(fā)揮了決定作用。同時，有些被整合的企業(yè)并不尊重整合他們的企業(yè)集團，這在強強聯(lián)合中表現(xiàn)的更為突出，給聯(lián)合重組企業(yè)如何實現(xiàn)更高層次、更高水平的整合提出難題
7、。紅塔也如同其它聯(lián)合重組企業(yè)一樣，遇到以下一些問題：（一）政策性重組的不定性忽視了企業(yè)文化融合在傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)文化建設并不會為企業(yè)創(chuàng)造直接價值，卻是一項系統(tǒng)工程，花費不斷增加，投入和產出不成比例，這使得不少企業(yè)漸漸忽視了企業(yè)文化的重要性，而繼續(xù)對技術設備、產品開發(fā)、市場銷售等傳統(tǒng)領域保持高投入。由于煙草行業(yè)的聯(lián)合重組基本依靠行政命令和行政手段的方式下進行，重組主體企業(yè)與被重組企業(yè)有時對"拉郎配”的方式或有抵觸情緒，增加了文化融合的難度。另外，為了能夠在新的一輪煙草行業(yè)改革中占據(jù)
