流程管理貫穿ERP始終.doc

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1、]流程管理貫穿ERP始終2???????企業(yè)的‘布局’記得第一次去杭州，杭州的美景就不用說(shuō)了，我想去過(guò)的人都能感受到；可給我印象更深的是杭州的道路很通暢，車開(kāi)得很快，況且那天還是周日。我們想到的車能開(kāi)得快的正常要素有：道路寬闊、地勢(shì)平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等?？墒沁@與杭州的實(shí)際情況恰好相反，杭州的道路特別是西湖邊的偏窄；杭州的城市多山，道路大多數(shù)起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很大、車也少不了哪里去；可是為什么道路如此通暢呢？我想這與杭州的城市規(guī)劃、城市發(fā)展綜合布局也就是整體架構(gòu)密切相關(guān)。一個(gè)組織的

2、流程和ERP系統(tǒng)應(yīng)用之間集成的緊密與否，首先也應(yīng)該從該組織的結(jié)構(gòu)是否合理上找原因。我們知道，一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向決定了它的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，而流程從屬于組織架構(gòu)；也就是說(shuō)，流程管理的好壞、組織能否對(duì)流程管理賦予足夠的重視，其直接的決定因素就是組織的結(jié)構(gòu)。正如上面我們提到的‘杭州道路為何如此暢通’這個(gè)例子中所體現(xiàn)的，杭州的城市布局、城市規(guī)劃就像企業(yè)組織的架構(gòu)，而車流、人流就像組織的流程，對(duì)道路通暢直接起決定因素的是杭州的城市架構(gòu)、規(guī)劃布局，只有合理的布局和架構(gòu)才能從根本上改變組織的流程。眾所周知

3、，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR8/8（流程重組）-BPI（流程優(yōu)化）-BPM（流程管理）三個(gè)發(fā)展階段。從這三個(gè)階段可以看出，對(duì)于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探索更好的方式方法；然而無(wú)論是組織流程的改革、優(yōu)化還是管理，對(duì)于組織流程的變動(dòng)都不是輕易能辦得到、辦得好的事情，一點(diǎn)很很重要的原因就是：變動(dòng)流程往往需要牽動(dòng)或影響組織的結(jié)構(gòu)。為此，有些組織在考慮架構(gòu)、設(shè)置職能部門的時(shí)候，就單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某著

4、名家電集團(tuán)的組織架構(gòu)中，在營(yíng)運(yùn)管理部門中就設(shè)置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運(yùn)作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務(wù)諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。"流程管理專員"的直接領(lǐng)導(dǎo)是營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理，營(yíng)運(yùn)管理部經(jīng)理的直接報(bào)告對(duì)象是集團(tuán)總裁，可見(jiàn)"流程專員"這一崗位的高度。所以，現(xiàn)代組織在制定管理架構(gòu)時(shí)，往往在組織架構(gòu)中預(yù)先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構(gòu)的一個(gè)組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優(yōu)化的可能與愿景?！≡谄髽I(yè)不斷變化和調(diào)整組織的同時(shí)，ERP的架構(gòu)也正在醞

5、釀著變化。如果說(shuō)之前ERP的實(shí)施是為了固化企業(yè)的管理流程，后續(xù)ERP將會(huì)考慮到基于流程方向的發(fā)展，使得IT方案更加靈活，隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，那個(gè)時(shí)候，BPM將成為ERP方案的8/8"心臟"。當(dāng)然，這需要一個(gè)很長(zhǎng)時(shí)間的探討和應(yīng)用實(shí)踐過(guò)程。2???????ERP與組織流程事實(shí)上，企業(yè)及其IT系統(tǒng)面臨的最大挑戰(zhàn)來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。對(duì)于企業(yè)的流程來(lái)說(shuō)，高度不確定性是其最本質(zhì)的特點(diǎn)之一?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)的流程已經(jīng)成為業(yè)務(wù)環(huán)境中的一個(gè)組成部分，這并不是企業(yè)經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃得到的，而僅僅是對(duì)做好事情的一個(gè)自然的反應(yīng)

6、。企業(yè)的流程一般都是貫穿于企業(yè)系統(tǒng)之中的，通過(guò)流程加強(qiáng)系統(tǒng)與企業(yè)中個(gè)體員工之間的聯(lián)系。并且流程通常都是按照一定的規(guī)律來(lái)進(jìn)行調(diào)整以便滿足新的客戶和新的業(yè)務(wù)環(huán)境要求。為了讓組織的BPM和ERP之間能夠更好地結(jié)合，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從組織流程上考慮需要注意的幾點(diǎn)：??????????????????????????????l培養(yǎng)組織的流程管理意識(shí)，制定切實(shí)可行的流程；??????????????????????????????l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要意識(shí)到流程優(yōu)化的價(jià)值；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

7、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　??????????????????????????????l一定時(shí)期內(nèi)，組織的流程要相對(duì)固化；??????????????????????????????l組織的所有成員都要牢記組織的每一個(gè)流程，這是工作效率不斷提高的保障之一；??????????????????????????????l流程不是制度，不要將流程管理做

8、成企業(yè)管理規(guī)范；8/8??????????????????????????????l將對(duì)流程的管理看成是對(duì)流程的優(yōu)化，特別是要區(qū)分流程變化前后的差別。"目標(biāo)明確、執(zhí)行到位、不斷優(yōu)化"貫穿組織BPM和ERP之間集成的始終。在整個(gè)過(guò)程中，整個(gè)組織的流程意識(shí)、相對(duì)固化可行的流程、流程優(yōu)化的價(jià)值、流程優(yōu)化如何衡量、流程化的ERP這些都是需要重視的問(wèn)題。我們可以從三方面來(lái)考慮：改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程適應(yīng)ERP系統(tǒng)流