諾基亞 供應(yīng)鏈 模式分析.ppt

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1、諾基亞供應(yīng)鏈模式分析2005年底，全球手機(jī)用戶達(dá)到21.4億，其中中國(guó)手機(jī)用戶為4.5億，普及率達(dá)到每百人32部；中國(guó)作為全球最大的手機(jī)市場(chǎng)，既是各大世界級(jí)通訊企業(yè)的重要市場(chǎng)，也是國(guó)內(nèi)資本虎視單單的對(duì)象，目前約有150家本土及海外商家參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其中Nokia占世界手機(jī)市場(chǎng)份額35％，占中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的份額為27％左右，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯。低成本、差異化這兩種最基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在手機(jī)市場(chǎng)同樣適用，快速推出新產(chǎn)品、功能多樣化、渠道覆蓋等是中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)。Nokia近年來在中國(guó)市場(chǎng)上獲得了較大的領(lǐng)先優(yōu)

2、勢(shì)，豐富的產(chǎn)品線以及差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略，為其在制訂價(jià)格策略奠定了較大的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)概述無論采用哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力能力為后盾，它既是手機(jī)總體成本控制的主要手段，也是按計(jì)劃上市、及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要保證。供應(yīng)鏈管理面臨縮短供應(yīng)鏈長(zhǎng)度、降低物流和采購(gòu)成本的巨大壓力。手機(jī)是技術(shù)含量高、價(jià)值高的商品，具有市場(chǎng)變化快、產(chǎn)品生命周期短、利潤(rùn)高的特點(diǎn)，手機(jī)供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拿艚菪凸?yīng)鏈。手機(jī)供應(yīng)鏈的簡(jiǎn)化模型如下圖所示：以品牌廠商為核心企業(yè)，分為上游的生產(chǎn)制造和下游的分銷體系；品牌廠商并不一定

3、是整機(jī)制造商，不少品牌廠商采用OEM方式?？萍嫉恼嬲攘?yīng)該來自人性本身，當(dāng)人與科技在互動(dòng)中相得益彰的時(shí)候，科技便找到了它存在的真正意義。諾基亞由此找到適合自己的品牌文化根基和新的市場(chǎng)訴求點(diǎn)“Human-Technology（人性科技）”“Human-Technology（人性科技）”這一品牌理念的提出是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉，他的成功體現(xiàn)在：1改變了人們對(duì)高科技企業(yè)的思維定式；2體現(xiàn)了諾基亞的人文關(guān)懷；3建立了品牌差異；4擴(kuò)大了產(chǎn)品的使用領(lǐng)域；諾基亞差異化品牌戰(zhàn)略Nokia移動(dòng)通信系統(tǒng)和終端、寬帶網(wǎng)絡(luò)設(shè)備具有

4、全球市場(chǎng)領(lǐng)先地位。Nokia進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20年，目前是中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)最大的出口企業(yè)；中國(guó)是Nokia全球重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地之一，建有六個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)和四個(gè)生產(chǎn)基地，員工逾6000人；Nokia在全球共九個(gè)手機(jī)生產(chǎn)基地，其中兩個(gè)在中國(guó)，分別位于北京星園工業(yè)園與東莞南城。為了有利于資源的優(yōu)化配置與統(tǒng)一管理，2005年1月，Nokia重組中國(guó)境內(nèi)的四個(gè)生產(chǎn)基地，成立“諾基亞首信通信公司”。Nokia供應(yīng)鏈Nokia作為手機(jī)行業(yè)一線廠商，具備很強(qiáng)的研發(fā)能力與較強(qiáng)的市場(chǎng)號(hào)召力。Nokia具備很強(qiáng)的供應(yīng)鏈規(guī)

5、劃和整合能力，不僅在全球有大量長(zhǎng)期的合作伙伴，如芯片廠商、液晶模塊廠商，而且Nokia也積極參與上游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的研發(fā)和整合；芬蘭總部周圍集聚了大量的相關(guān)小企業(yè)為Nokia提供服務(wù)；全球最大的操作系統(tǒng)Sybian就是由諾基亞投資發(fā)起的。早在2000年，當(dāng)時(shí)Nokia中國(guó)公司已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀合作伙伴，包括一大批國(guó)際知名的手機(jī)零部件和服務(wù)供應(yīng)商，但因?yàn)榫嚯x生產(chǎn)基地（北京）過于遙遠(yuǎn)而變得難以管理。建立工業(yè)園，把遍布全球、相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在手機(jī)工廠周邊是較理想的解決辦法。2000年5月Nokia開始投

6、資建設(shè)北京星網(wǎng)工業(yè)園（簡(jiǎn)稱“星園模式”），其大量的合作伙伴開始入園駐扎，誕生了以Nokia為龍頭的世界級(jí)移動(dòng)通信生產(chǎn)基地。星園模式極大地縮短了供應(yīng)距離，供應(yīng)商和Nokia生產(chǎn)線毗鄰而居，大大降低了空運(yùn)、海運(yùn)等物流成本，并有效降低庫(kù)存量；快捷的供應(yīng)使得訂貨提前期大為縮短，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)內(nèi)接單出貨的“按銷定產(chǎn)”模式；有的配套廠商甚至準(zhǔn)備專門建造直接通向Nokia組裝廠廠房的超大型傳送帶，供應(yīng)流程簡(jiǎn)化到了極點(diǎn)。星園模式是因?yàn)閳@內(nèi)企業(yè)既可以同Nokia合作，也可以為其他手機(jī)品牌廠商合作，可以說是產(chǎn)業(yè)集群模式。但

7、并不是Nokia所有的手機(jī)生產(chǎn)基地適合于工業(yè)園的模式，特別是手機(jī)生產(chǎn)基地所在區(qū)域并不具備手機(jī)產(chǎn)業(yè)集群的前提條件。東莞Nokia同樣面臨傳統(tǒng)供應(yīng)模式的挑戰(zhàn)：供應(yīng)鏈過長(zhǎng)；庫(kù)存成本過高、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大；市場(chǎng)反映速度慢；物流運(yùn)輸成本過高（空運(yùn)比例高）、報(bào)送手續(xù)復(fù)雜等問題。由于每年所采購(gòu)的零配件數(shù)量十分巨大，供應(yīng)管理成為生產(chǎn)制造和成本控制的核心問題。但東莞Nokia并不具有產(chǎn)業(yè)集群的前提條件，星園模式并不適用。但通過在生產(chǎn)基于附近建立物流中心，利用供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）模式，可以解決以上供應(yīng)管理的難題，實(shí)現(xiàn)多方的共

8、贏。從2003年7月，由東莞Nokia、東莞南信、英國(guó)空運(yùn)（Exel）共同投資建設(shè)的“東莞南信物流中心”開始建設(shè)并投入運(yùn)營(yíng)。VMI模式中，各方實(shí)現(xiàn)了共贏，如下圖所示：供應(yīng)管理──VMI模式圖中，Exel是世界領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理公司之一，即第四方物流（4PL），具有在庫(kù)存控制、分銷及供應(yīng)鏈管理方面的核心能力。在VMI模式中，Exel成為Nokia的供應(yīng)鏈管理者，為Nokia提供全程服務(wù)，從物料采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)管理到制成品分撥。VMI物流中心同時(shí)也是保