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1、AMT管理咨詢：打造多元化集團管控模式作者：AMT研究院關鍵詞：集團管控、集團管控模式,管理提升，內(nèi)控管理對于快速成長中的企業(yè)，是選擇專業(yè)化還是多元化發(fā)展的問題，一直是一個老生常談的話題，至今也未有定論。在中國，存在多少比例的企業(yè)管理者在對多元化和專業(yè)化概念和意識尚不十分明確的情況下，正在或者將要盲目的進行多元化經(jīng)營或者投資？，本文案例中提到的A企業(yè)就是這樣一家AMT咨詢曾經(jīng)服務過的、深受多元化發(fā)展思路困擾的集團型企業(yè)，到了發(fā)展不進則退的十字路口，他們該何去何從？脫胎于房地產(chǎn)的A集團，自2001年起涉足住宅及商業(yè)地產(chǎn)、醫(yī)療衛(wèi)生、制藥等多個行業(yè)，投資興建了
2、商業(yè)城、醫(yī)院、藥業(yè)、房地產(chǎn)等多家企業(yè)。企業(yè)數(shù)量、員工規(guī)模、業(yè)務復雜度均發(fā)生了顯著變化。面對日益嚴峻的生存環(huán)境，A集團這樣一個產(chǎn)業(yè)多元化，高速發(fā)展的企業(yè)，對現(xiàn)有的資源能力提出了很高的要求，開始思考如何集聚資源，提升能力，彌補集團發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，提升內(nèi)部管理水平。其中，很重要的環(huán)節(jié)就是總部怎樣對下屬公司進行有效的管理控制，實現(xiàn)投資回報。集團亟需一個合理的集團化管理模式對多家子公司進行有序管理。集團管控模式，是處理企業(yè)集團總部和下屬公司關系的一種模式。管控模式的設計，主要是為了明確集團管控的原則和模式、明確集團管控的程度、并進行權限劃分，解決權力
3、分配和靈活性的問題。根據(jù)集權程度，集團管控模式基本上可以分為三種類型，即：運營管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。在實際應用中，集團管控往往采用混合模式。不同的管控模式下，集團總部扮演的角色是不同的，對下屬企業(yè)的控制能力和管控重點、與下屬企業(yè)業(yè)務部門職能分工也不相同。那么,A集團的管控模式應該如何確定？在確定集團總部功能定位的過程中，我們應該考慮哪些因素？在模式選擇時，我們又該遵循什么原則呢?AMT咨詢認為需從一下幾點考慮：明確總部的功能定位總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。在確定總部功能定位的過程中
4、，AMT咨詢集團管控專家系統(tǒng)地考慮了A集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團及下屬公司的管理成熟度、業(yè)務特點和人員要求，同時參照了成功企業(yè)的經(jīng)驗和做法，重點思考了如下問題:?集團發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什么樣的要求？?各子公司的外部市場環(huán)境對集團管控提出了什么樣的要求？?集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？?集團管控模式如何解決目前存在的各種問題？?內(nèi)部人員對集團未來的管控模式有什么期望？據(jù)此，我們對每個下屬企業(yè)的公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務風險、所處的不同發(fā)展階段、經(jīng)營者的風格等因素及這些因素之間的相互滲透關系進行了充分的調(diào)研和分
5、析，完成工作如下：?管控模式選擇要素分析；?集團功能領域分析；?各功能領域管理、服務職能的分解；?集團職能在各子公司的管理深度明晰；?集團職能在部門之間的分配；?組織結構設計原則確定；?組織架構的調(diào)整方案選擇；?各部門使命職能與關鍵崗位描述。由此形成集團管控框架,下面是部分AMT咨詢的建議:第一，確定A集團對下屬企業(yè)采用的管控模式，詳見表1。第二，確定了A集團總部重點關注的功能領域。主要包括以下幾個方面：?戰(zhàn)略規(guī)劃；?計劃、預算與考核；?財務與資產(chǎn)管理、資金管理；?投資管理、收購與兼并；?人力資源管理；?審計、公關與法律；?采購管理；?信息化管理。第三，
6、對上述職能按照“管理”和“服務”進行切分，如圖1所示。第四，建立和完善相應的支持體系。在明確了總部的功能定位之后，我們本著“管理決策權限集中、運營決策權限開放、服務職能共享”的原則對集團總部及下屬公司進行了組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等工作。如:?明確集團關鍵部門的職能；?明確子公司總經(jīng)理對集團的匯報關系；?明確非正式組織（委員會）及其職責；?明確集團層面對各子公司業(yè)績的負責人；?明確集團各副總的職責分配；?明確集團職能部門的總體定位和發(fā)展方向。關注“兩個平衡”在對總部管控模式進行設計的過程中，我們還要關注兩個平衡：一是關注集團總部管
7、理深度和管理跨度的平衡；二是關注總部功能中管理職能與服務職能的平衡。?集團總部管理深度和管理跨度的平衡管理的跨度，指集團總部承擔的功能領域；管理的深度，是指在各個功能領域管理和控制的程度?！耙环啪蛠y，一管就死”是集團型企業(yè)管理遭遇的典型問題。在如何處理集團總部和下屬公司的關系，解決權力分配和靈活性問題，最終實現(xiàn)集團價值最大化的過程中,最為重要的工作之一便是如何界定集團職能管理跨度和管理深度。如圖4所示。?總部功能中管理職能與服務職能的平衡企業(yè)無論采用何種集團管控模式，都是為了服務、服從于戰(zhàn)略，旨在更好地達成戰(zhàn)略目標。因此，我們需要根據(jù)調(diào)研得到的結論，通過
8、對現(xiàn)有關鍵問題及競爭策略的分析，結合集團總部所覆蓋的功能領域和影響集團管控模式的
