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1、維普資訊http://www.cqvip.com應(yīng)對(duì)維普資訊http://www.cqvip.com顛覆性變革的挑戰(zhàn)2006年5月維普資訊http://www.cqvip.com隹●、、、—是一個(gè)令大公司的管理家、強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、一流的專本文將為管理者提供一個(gè)框業(yè)技術(shù)知識(shí)和雄厚的資金。它們架，幫助他們了解自己所在的組的管理者缺少的，是一種思維習(xí)織有能力完成什么工作。該框架球化到來之前，高管們應(yīng)對(duì)重大慣：像審視個(gè)人能力一樣細(xì)致地將向他們展示，當(dāng)公司的核心能變革和顛覆性變革的記錄也并不審視組織能力。力得到發(fā)展時(shí)，它的缺陷也會(huì)逐怎么出彩。例如，
2、美國(guó)的百貨公偉大的管理者的特征之一，漸明確。本文提供的方法，可以司數(shù)以百計(jì)，可只有Dayton就是有能力為相應(yīng)的崗位找到合幫助管理者識(shí)別不同類型的變Hudson~家真正在折扣零售業(yè)有適的人選，并給他們提供一定的革，并針對(duì)其中產(chǎn)生的機(jī)會(huì)做出所建樹。而所有的小型計(jì)算機(jī)公培訓(xùn)，使其能夠勝任。但不幸的恰當(dāng)?shù)慕M織反應(yīng)。本文還會(huì)推翻司，沒有一家在個(gè)人電腦市場(chǎng)取是，大多數(shù)管理者想當(dāng)然地認(rèn)為，過于樂觀的商業(yè)文化中的不少假得成功。同樣，許多醫(yī)學(xué)院和商如果參加某個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)人都能定，提出一條重要的告誡：一個(gè)學(xué)院都在下大力氣追趕時(shí)代的步很好地勝任各自的工作，那
3、么他組織如果面臨重大變革(也許是顛覆性創(chuàng)新)，在所有可能采取的方式中，最糟糕的或許就是對(duì)當(dāng)前的組織進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整，因?yàn)樵谠噲D改弦更張的時(shí)候，管理者恰恰會(huì)毀掉企業(yè)賴以生存的那些能力。在做出改變之前，管理者一運(yùn)定要準(zhǔn)確地理解：哪些變革是當(dāng)如前組織有能力應(yīng)對(duì)的，哪些又是分沒有能力應(yīng)對(duì)的。為了幫助管理配到兩個(gè)不同的組織中去，者做到這一點(diǎn)，我們首先來系統(tǒng)伐，力圖以足夠快的速度更新課他們?nèi)〉玫墓ぷ鞒煽?jī)就會(huì)大相徑地了解如何在組織層面上識(shí)別一程，以便培養(yǎng)出真正符合市場(chǎng)需庭。這是因?yàn)椋M織自身還擁有家公司的核心能力，然后考察這求的醫(yī)生和經(jīng)理人，但收效甚
4、微。獨(dú)立于其人員和其他資源之外的些能力是如何隨著公司的成長(zhǎng)和類似的例子還有不少。能力。為了獲得持續(xù)的成功，優(yōu)成熟而發(fā)生演變的。這些管理者并非看不到顛覆秀的管理者不僅要能熟練地評(píng)估能力存在于何處性變革的到來，他們也不缺乏應(yīng)員工，還要能熟練地從整體上評(píng)對(duì)這類變革的資源。多數(shù)大公司估組織的能力(capability)和缺我們的研究顯示，影響組織都擁有才干出眾的管理者和專陷(disability)。能夠做什么和不能做什么的因素54-2oo6年5月維普資訊http://www.cqvip.com有三個(gè)：資源、流程和價(jià)值觀。各種流程，從本質(zhì)上來說，就
5、是些流程，讓許多組織喪失了應(yīng)對(duì)在考慮組織能夠從事哪類創(chuàng)新為了讓員工能夠始終以某一種方變革所需的某些最重要的能力。時(shí)，管理者需要評(píng)估這三個(gè)因素式完成各項(xiàng)任務(wù)。流程自產(chǎn)生之價(jià)值觀影響一家公司能做分別如何影響組織的變革能力。日起就不是為了改變，就算是非什么、不能做什么的第三個(gè)因素資源當(dāng)管理者提出“這家改不可，也得按照嚴(yán)格控制的程是它的價(jià)值觀。“企業(yè)價(jià)值觀”公司可以做什么?”這個(gè)問題時(shí)，序來進(jìn)行。當(dāng)人們采用對(duì)應(yīng)的流這個(gè)詞有時(shí)帶有道德上的含義：多數(shù)人會(huì)從公司的資源中去找答程來完成某個(gè)任務(wù)時(shí)，這個(gè)流程它讓人想起強(qiáng)生公司(Johnson案。它們既包括有
6、形資源，如人會(huì)非常高效。但是，如果把這個(gè)&Johnson)保障患者健康的原員、設(shè)備、技術(shù)和現(xiàn)金等，也包流程用來處理另外一項(xiàng)截然不同則，或是美國(guó)鋁業(yè)公司(Alcoa)括近乎無形的資源，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工作，它也許就會(huì)變得遲緩?fù)洗_保員工安全的決策原則。但在方案、信息、品牌，以及公司與沓。舉例來說，有一些公司致力我們的分析框架中，“價(jià)值觀”供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等。于開發(fā)新藥，它們精通如何取得有著更廣泛的意義。我們將組織毫無疑問，充裕的優(yōu)質(zhì)資源能夠美國(guó)食品及藥品管理局(FDA)的價(jià)值觀定義為員工用于確定優(yōu)提高組織成功應(yīng)對(duì)變革的概率。的審批，但是
7、它們?cè)卺t(yī)療器械的先事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)——他們根據(jù)這些但是，資源分析并不能揭示全部開發(fā)和報(bào)批這兩個(gè)方面表現(xiàn)欠標(biāo)準(zhǔn)來判斷一份訂單是否有吸引真相。佳，這是因?yàn)閮烧咝枰墓ぷ鞣搅Γ晃豢蛻舻闹匾匀绾?，以流程影響一家公司能做什式截然不同。?shí)際上，建立一個(gè)及一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意是令人矚目么、不能做什么的第二個(gè)因素是流程就是確立一項(xiàng)執(zhí)行某個(gè)任務(wù)還是馬馬虎虎。無論是哪個(gè)層級(jí)它的流程。我們所指的流程，是的能力，但與此同時(shí)也決定了不的員工，都會(huì)做出一些有關(guān)優(yōu)先指組織成員互動(dòng)、協(xié)作、溝通和能用它去執(zhí)行其他任務(wù)。事項(xiàng)的決策。對(duì)于銷售人員，它決策的模式——員工通過這些模那些
8、最重要的組織能力以及們往往由一些日常性的現(xiàn)場(chǎng)決策式將資源轉(zhuǎn)化為價(jià)值更高的產(chǎn)品由此決定的缺陷，并不一定體現(xiàn)組成，包括判斷哪些產(chǎn)品應(yīng)該向和服務(wù)。人們馬上能想到的，有在最顯而易見的流程中，如物流、客
