何伯權(quán)品牌機會主義者.doc

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1、何伯權(quán):品牌機會主義者2004-04-3016:03:16來源:何伯權(quán)無疑是上世紀(jì)90年代飲料業(yè)急速發(fā)展時代的營銷代表人物之一。在市場空間放大的環(huán)境下，何伯權(quán)對品牌的如癡如醉成就了他與樂百氏在飲料業(yè)的6年霸業(yè)，然而，當(dāng)市場空間隨著新世紀(jì)的競爭日烈緊步壓縮時，仍沉醉于品牌癡夢中來不及抽身的何伯權(quán)，與他苦心經(jīng)營的“樂百氏”帝國，便無可挽回的被飲料業(yè)掀起的一波大浪生生吞噬了。這是一個市場悖論，悖論的發(fā)生緣起于市場的變遷。在接手樂百氏最初的草創(chuàng)階段，何伯權(quán)表現(xiàn)出了對品牌和品牌價值強烈的先知先覺。他將瓶形設(shè)計為方形，顏色用單一的紅色，在包裝上與競爭對手盡可能的差異化；在瓶標(biāo)的設(shè)計上，凸顯“

2、樂百氏”的商標(biāo)，并且在后續(xù)的宣傳小單的制作上，刻意彰顯“樂百氏”品牌，而產(chǎn)品功能、屬性等的介紹只是在小紙的角落和頁底低調(diào)提及，兩相比襯，“樂百氏”的品牌效應(yīng)自是不顯自明。倚重高知名度的鋒芒來快速拓展空間放大的市場，是何伯權(quán)時代慣用的伎倆。所不同的是，他同時又是一個品牌的先知先覺者，他不但要知名度，更希望極盡他的能力和整合最優(yōu)的資源來沉淀出一個有價值的品牌。相較于整個90年代的粗放式媒體投放，樂百氏像是一個另類，它并不排斥媒體，并且對媒體的重視程度不亞于當(dāng)年史玉柱操作腦黃金，但樂百氏不是大鳴大放，它沒有出現(xiàn)諸如腦黃金的“飛機”和“坦克”的廣告鬧劇。幸運源于何伯權(quán)較早開始牽手國際級的

3、4A廣告公司——盛世長城，由其全權(quán)操盤樂百氏品牌整體的品牌塑造和推廣。1992年到1998年，幾乎是飲料市場一段漫長的“樂百氏”時代。但時至1998年，稱雄飲料行業(yè)6年之久的樂百氏還是無可避免的顯露了頹勢，一直在飲料業(yè)與其爭鋒相對的娃哈哈終于將樂百氏反手超越，被超越的不僅是水飲料，還有樂百氏長期倚重的酸奶系列。伴隨著樂百氏神話的破滅，更多飲料業(yè)的后起之秀開始蜂擁而上，爭相蠶食樂百氏的飲料天下。問題出在哪里？是因為飲料行業(yè)已悄然邁入了多品多牌的細分時代，靠單一品牌、靠粗放式的市場版圖擴充征服。隨著消費者的日趨成熟漸漸落伍了，消費者的口味開始多樣化，渠道分銷也開始了深度化演進，傳統(tǒng)品

4、牌知名度的第一購買導(dǎo)向淪至中落。何伯權(quán)過去的殺手锏明顯不靈驗了。在全面審視自己時何伯權(quán)發(fā)現(xiàn)，長期稱霸的安逸生活早已將氏百氏的組織肌體僵化，樂百氏整體的管理機制和渠道經(jīng)銷體制已明顯落后于了變化后的飲料市場環(huán)境，樂百氏這個品牌陷入了“大馬拉小車”的僵局，它的品牌價值的確沉淀得非常豐厚，但它的企業(yè)資源根本就無法消化和發(fā)揮出它所積聚的品牌能量。然而何伯權(quán)終未能擺脫對單一品牌過分依賴的桎梏，他沒有將精力轉(zhuǎn)向品牌產(chǎn)品的對應(yīng)細分，也沒有進行必要的終端細化，他將東山再起的希望全權(quán)冀望于品牌的再規(guī)劃再塑造。于是，在借用外腦中嘗到了甜頭的何伯權(quán)再次將繡球拋給了外腦，這次他選擇的是麥肯錫、用1200萬

5、的代價，何伯權(quán)換回了一本長達300頁的咨詢報告。麥肯錫信手一指，樂百氏的未來是做非碳酸飲料的馬首。當(dāng)樂百氏緊步跟進的時候，對手娃哈哈調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，以‘非?？蓸贰瘜⑿脑骋怦R的樂百氏挑下馬來。另外，麥肯錫間接促成了達能和樂百氏的閃電聯(lián)姻，資本的大手迅即將何伯權(quán)等5位元老清除出局。對何伯權(quán)這個近乎狂熱的品牌信徒來說，這是真正的痛徹骨髓。最終，他選擇了放棄，這既是一種智慧，亦是一種無奈。（《新營銷》/鐘超軍）1第1頁共1頁共0