如何構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型.docx

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1、隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展，加之為響應(yīng)國家企業(yè)減編號(hào)召，公司將人員減編提上議程。但是應(yīng)該“減”哪些員工，如何對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的能力評(píng)價(jià)，如何搭建科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型就成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)?；诖耍罱茖W(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)客觀的能力評(píng)價(jià)就顯得迫在眉睫。科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型可以公平、公正的評(píng)價(jià)人員，對(duì)人員配置起到真正的指導(dǎo)作用。由此可見，搭建科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型是企業(yè)精簡員工，著重培養(yǎng)有能力員工的重要手段。本文是人力資源專家——華恒智信為某能源電力公司

2、搭建勝任力素質(zhì)模型的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)?！究蛻粜袠I(yè)】能源電力公司【問題類型】勝任力素質(zhì)模型【客戶類型】大型國有企業(yè)【客戶背景】某能源有限公司隸屬于某大型能源國有企業(yè)分公司，位于陜西省某市。公司依托集團(tuán)公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢(shì)，按照“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的方針策略，致力于打造“低碳環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數(shù)字電站”。公司負(fù)責(zé)承建多個(gè)項(xiàng)目，是國家西部大開發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)過十三年的發(fā)展，已成為具有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的全國性發(fā)電企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展遍及國內(nèi)15個(gè)省區(qū)及1個(gè)海外地區(qū)，擁有全資、控股、參股企業(yè)近50家（含托管），目前，公司員工

3、數(shù)量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個(gè)層次類型，安全生產(chǎn)經(jīng)營形勢(shì)良好，經(jīng)濟(jì)效益明顯，正向著“國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，同時(shí)，為響應(yīng)國有企業(yè)減編的號(hào)召，該公司也將人員減編提上議程，但是，應(yīng)該“減”哪些人、如何有效評(píng)價(jià)員工各方面的能力成了管理者的難題，因此，該公司力邀人力資源專家—華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套能落地的員工勝任力素質(zhì)模型。【客戶需求及分析】該能源公司面臨著員工數(shù)量過剩、大量人員閑置的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上，效益

4、和產(chǎn)量也連獲佳績，但公司員工的過多過剩卻分流了一大部分收益，導(dǎo)致公司的利潤停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡。同時(shí)，在國家精簡人員政策的號(hào)召下，公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程?；诖?，公司引入了外部相對(duì)較為科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型，對(duì)員工能力和素質(zhì)進(jìn)行有效評(píng)估，并以此為人員減編、人力資源配置提供科學(xué)依據(jù)，將一些不能勝任崗位的人員辭退、調(diào)到適合的崗位或是調(diào)到一些邊緣性崗位上，并培養(yǎng)、重用一些真正有能力的員工。但是，是應(yīng)用勝任力素質(zhì)模型的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，外部的勝任力素質(zhì)模型都是定性描述，比如解決問題能力的等級(jí)劃分中，一級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“

5、能提出一些解決問題的思路，并取得一定的效果”，二級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“能提出比較好的解決問題的思路，并能解決一些問題”，這些定性描述在實(shí)際應(yīng)用的過程中很難劃分幾個(gè)等級(jí)之間的差異，雖然有各個(gè)等級(jí)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但是，用的過程中受評(píng)價(jià)人員的主觀因素影響較大，難易準(zhǔn)確劃分人員能力的等級(jí)。對(duì)用一個(gè)員工的表現(xiàn)，有的評(píng)價(jià)人員要求比較嚴(yán)格，認(rèn)為其解決問題能力處于一級(jí)水平，而有的評(píng)價(jià)人員要求較為松散，可能會(huì)認(rèn)為其解決問題的能力處于二級(jí)水平。這樣，就造成了人員評(píng)價(jià)的不公平性。同時(shí)，員工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓勵(lì)員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行

6、為是不好的。雖然有的外部勝任力素質(zhì)模型，在等級(jí)劃分上相對(duì)比較科學(xué)，但是又不太適合該能源公司的工作及人員特點(diǎn)，用該公司張總的話說，不是“太學(xué)術(shù)”就是“無法落地”?；谝陨蠁栴}，該公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的勝任力素質(zhì)模型，以公平、公正的評(píng)價(jià)人員，對(duì)人員配置起到真正的指導(dǎo)作用。通過深入的溝通和訪談，華恒智信的顧問團(tuán)隊(duì)深入挖掘該公司管理的咨詢需求，并進(jìn)行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個(gè)方面：第一，應(yīng)該從哪幾個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)？也即評(píng)價(jià)什么的問題，有的管理者認(rèn)為“能力導(dǎo)向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者

7、則認(rèn)為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯(cuò)，但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認(rèn)真做，這一類型的員工也不能委以重任。第二，應(yīng)該如何評(píng)價(jià)員工？目前，該公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個(gè)方面的問題，一個(gè)是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過大，另一個(gè)則是由于部門人數(shù)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)，最終導(dǎo)致對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公平性、公正性。但是，外部的勝任力素質(zhì)模型過于抽象，摻雜了太多定性描述，對(duì)能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，無法給評(píng)價(jià)員工提供依據(jù)。這也是公司管理者的頭疼問題之一，到底該公平

8、、公正的評(píng)價(jià)員工呢？公司領(lǐng)導(dǎo)也提出，評(píng)價(jià)方式不能過于復(fù)雜，用起來要簡單、易操作。 第三，如何引導(dǎo)員工？該公司的基層員工多為操作工人，文化水平不高，且原有的員工評(píng)價(jià)標(biāo)